Organisaation visio ja strategia

Organisaation, työyhteisön ja työntekijän toimintaa ohjaavat organisaation visio eli tulevaisuuden tavoitetila sekä strategia. Nämä muodostavat myös osaamisen hallinnan ytimen. Strategian toteutuminen edellyttää, että organisaation jokaisella tasolla on strategian mukaista osaamista ja että henkilöstö käyttää osaamistaan tavoitteiden saavuttamiseksi. Näin osaamisen hallinta on osaltaan strategian toteuttamista (ks. Viitala 2006).

  • Perehdy organisaatiosi tavoitteisiin, jotka on yleensä kuvattu visiossa ja strategiassa. Nämä muodostavat punaisen langan, jota osaamisen hallinta seuraa. Pohdi mitä käytännön toimintaa tavoitteiden saavuttaminen edellyttää.
  • Keskustele organisaation eri tasoilla, kuinka tavoitteet (visio ja strategia) ohjaavat käytännön toimintaa työntekijä- ja työyhteisötasolla.
Extra

Osaamisen määrittely - ydinosaaminen ja osaamistavoitteet

Organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi on varmistettava, että organisaation jokaisella tasolla (yksilö, ryhmä/yksikkö, organisaatio) osaaminen on vision ja strategian mukaista. Tämän varmistamiseksi tulee organisaatiossa määritellä osaamistavoitteet.

Ensin visiosta, strategiasta ja kriittisistä menestystekijöistä johdetaan organisaation tarvitsema ydinosaaminen (ks. Lindfors et al 1999). Ydinosaamisella viitataan strategiseen osaamiseen, joka on organisaatiolle elintärkeää sen strategian toteutumiselle ja jolla organisaatio säilyttää ja parantaa kilpailukykynsä tai uudistaa toimintaansa (ks. Viitala 2006; Ranki 1999). Käytännössä ydinosaamisen tunnistaminen ja määritteleminen tapahtuu vastaamalla kysymykseen, mitä osaamista vision ja strategian toteuttaminen erityisesti edellyttää. Ydinosaaminen on hyvä tiivistää noin 3-5 osaamisalueeseen. Ydinosaamiset määrittelee yleensä organisaation johto. Ydinosaamisen määrittelyssä strategia muutetaan osaamisen kielelle, mistä on hyvä keskustella organisaation eri tasoilla

Seuraavaksi on hyvä päättää millainen osaamiskartta halutaan rakentaa. Osaamiskartta on osaamisen hallinnan työväline, jonka avulla dokumentoidaan organisaation eri tasoilla tarvittava osaaminen. Osaamiskartan rakennetta päätettäessä vastataan kysymykseen: Kuvataanko osaamistavoitteet koko organisaatiolle, eri yksiköille ja/tai eri tehtävissä/rooleissa työskenteleville. Osaamiskartan laatimista ohjaa siis sille asetettu tavoite millä tarkkuudella ja millä tasoilla osaamista kuvataan. Pienemmissä organisaatiossa osaamisen määritteleminen voi tapahtua osaamiskeskusteluissa.

Tämän jälkeen määritellään, mitä osaamista organisaation yksiköissä ja/tai eri tehtävissä/rooleissa tarvitaan strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi (ns. osaamistavoitteet). Osaamisen tulisi näkyä toiminnassa, minkä takia osaamistavoitteet tulisi kuvata käytännön toimintana (vrt. osaan toimia työssäni taloudellisesti – toimin työssäni taloudellisesti).

Tiivistetysti:
  • Määrittele organisaatiosi ydinosaaminen.
  • Päätä osaamiskartan rakenne ja millä tarkkuudella osaamistavoitteet tahdotaan kuvata.
  • Määrittele, mitä osaamista tarvitaan eri yksiköissä ja tehtävissä strategian toteutumiseksi (ns. osaamistavoitteet).
  • Osallista eri tahot määrittelytyöhön.
  • Kuvaa osaamistavoitteet toimintana.
  • Dokumentoi osaamistavoitteet osaamiskartaksi.
Extra

Nykytilan kartoitus – osaamiskartoitus ja osaamiskeskustelut

Osaamisen nykytilan kartoitus, ns. osaamiskartoitus voidaan toteuttaa, kun organisaatiossa on määritelty mitä osaamista tarvitaan vision ja strategian toteutumiseksi (ns. osaamiskartta). Osaamiskartoitus vastaa kysymykseen, onko organisaation eri tasoilla strategian edellyttämää osaamista. Se voidaan toteuttaa monella eri tavalla.

Osaamiskartoitus voidaan toteuttaa kyselynä, joka perustuu laadittuun osaamiskarttaan. Tämä kysely voidaan toteuttaa sähköisesti tai paperisena. Ennen kyselyn toteuttamista vastaajia valmennetaan lyhyesti mm. seuraavista asioista: mitä on osaamisen hallinta, mitä hyötyä siitä on, mitä osaamiskartoitus tarkoittaa, millainen on osaamiskartta, kuinka ja milloin kyselyyn vastataan sekä miten ja milloin vastauksia käsitellään. Tämän jälkeen organisaation työntekijät ja esimiehet arvioivat osaamistaan vastaamalla kyselyyn. Kyselyn tulokset on hyvä käsitellä esimerkiksi kehityskeskustelussa ja/tai ryhmäosaamiskeskustelussa.

Mikäli ei käytetä kyselyä, niin osaaminen voidaan kartoittaa kehityskeskustelujen ja/tai ryhmäosaamiskeskustelujen avulla. Tällöin suunnittele huolella, kuinka osaamiskartoittamisen tulokset dokumentoidaan pitkällä aikavälillä.

Edellä mainittuja menetelmiä voidaan yhdistellä organisaation tarpeiden mukaan.

Tiivistetysti:
  • Suunnittele osaamisen kartoittamisen toteuttaminen.
  • Tiedota henkilöstöä.
  • Hyödynnä kyselyä, kehityskeskustelua ja/tai ryhmäosaamiskeskustelua osaamisen kartoittamiseksi.
  • Käsittele tulokset henkilöstön kanssa.
  • Dokumentoi osaamiskartoituksen tulokset.
Extra

Kehittämissuunnitelmat – osaamisen vahvuudet ja kehittämisalueet

Osaamiskartoituksen tuloksien pohjalta saadaan selville osaamisen kehittämiskohteet ja osaamisvahvuudet. Näiden perusteella laaditaan osaamisen kehittämissuunnitelmat yksilö-, ryhmä/yksikkö- ja organisaatiotasolle. Osaamisen kehittämissuunnitelmien tarkoituksena on ohjata, suunnata ja systematisoida osaamisen kehittämistä ja hankkimista, osaamisvahvuuksien jakamista ja siirtämistä sekä oppimista ja osaamisen uudistamista. Kehittämissuunnitelmia laadittaessa tehdään näkyväksi oppimisprosessi sekä toivottu muutos käytännössä. Kehittämissuunnitelmien laadinnassa korostuu yhteinen keskustelu.

Osaamisen kehittämissuunnitelmassa otetaan kantaa osaamisen kehittämisen toimenpiteisiin, aikatauluun, vastuuhenkilöön ja tarvittaviin resursseihin. Yksittäisen työntekijän osaamisen kehittämissuunnitelma voidaan laatia esimerkiksi osaamis-/kehityskeskustelun yhteydessä. Yksikön/ryhmän osaamisen kehittämissuunnitelma voidaan laatia ryhmäosaamiskeskustelussa. Tällöin osaamisen kehittämissuunnitelmissa otetaan kantaa myös tarvittaviin henkilöstöresursseihin, poistuvaan osaamiseen ja poisoppimisen tarpeeseen.

Osaamisen kehittämissuunnitelma laaditaan myös organisaation näkökulmasta, mikä mahdollistaa osaamisvahvuuksien laaja-alaisemman hyödyntämisen sekä kustannustehokkaan osaamisen kehittämisen. Organisaation osaamisen kehittämissuunnitelma kokoaa yksikköjen osaamisen kehittämistarpeet yhteen dokumenttiin. Tässä dokumentissa voidaan ottaa kantaa mm. organisaatio- ja henkilöstörakenteeseen, rekrytointitarpeeseen, poistuvaan osaamiseen, organisaation yhteisiin osaamisen kehittämisen toimenpiteisiin ja niihin tarvittaviin resursseihin. Organisaation ja yksiköiden osaamisen kehittämissuunnitelmat pohjautuvat johdon asettamiin osaamisen kehittämisen painopisteisiin, jotka on kuvattu esim. osaamisstrategiassa.

Tiivistetysti:
  • Analysoi osaamiskartoituksen tulokset
  • Yksilön osaamisen kehittämissuunnitelma laaditaan vuotuisessa kehityskeskustelussa. Siinä sovitetaan yhteen työntekijän ja organisaation erityistarpeet ja tavoitteet.
  • Iloitse osaamisvahvuuksista sekä laadi yhteisölle oppimista ja työhyvinvointia tukeva osaamisen kehittämissuunnitelma.
  • Kokoa organisaation osaamisen kehittämistarpeet, tarkastele kokonaisuutta ja laadi organisaation osaamisen kehittämissuunnitelma.
  • Valitse tarkoituksenmukaiset ja oppimista tukevat osaamisen kehittämisen menetelmät.
Extra

Osaamisen hankkiminen, kehittäminen ja hyödyntäminen

Osaamista hankitaan ja kehitetään laadittujen suunnitelmien mukaisesti. Osaamisen kehittäminen on osa kaikkien työtä ja jokaisella on oma tärkeä roolinsa. Esimerkiksi organisaatiossa voidaan tunnistaa ne työntekijät, joilla on organisaatiolle strategisesti merkittävää hiljaista tietoa ja osaamista. Nämä ns. osaajamestarit toimivat valmentavalla otteella ja ovat motivoituneita kehittämään, jakamaan ja hyödyntämään osaamistaan. Osaajamestareita voidaan tunnistaa urapolun eri vaiheissa sekä hyödyntää esimerkiksi rekrytoinnissa, perehdytyksessä, työkierrossa, vertaiskehittämisessä, sisäisen valmennuksen ja koulutuksen toteuttamisessa, mentoroinnissa ja kehittämistyössä.

Johdon tehtävänä on resursoida ja valtuuttaa osaamisen kehittäminen. Esimiehet toimivat tärkeässä roolissa innostajina ja oppijohtajina sekä oppimisen suuntaajina. Työtovereiden välinen rakentava vuorovaikutus mahdollistaa toisilta oppimisen, osaamisen jakamisen ja ns. älyllisen ristipölytyksen. Työntekijän vaativimpana tehtävänä on uudistaa käytäntöjään ja osaamistaan.

Osaamiskartoituksen tuloksia ja osaamiskarttaa pitää hyödyntää osaamista hankittaessa. Puuttuvaa osaamista voidaan hankkia ulkoisen ja sisäisen rekrytoinnin avulla tai ostaa osaamista organisaation ulkopuolelta esim. yhteistyökumppaneilta. Puuttuvaa osaamista voidaan myös hankkia niin että kehitetään olemassa olevan henkilöstön osaamista tältä osin.

Koulutuksen osuus osaamisen kehittämisessä on rajallinen. Suurin osa osaamisen kehittämisestä voi tapahtua työssä oppimalla sekä osaamista jakaen ja siirtäen. Osalla henkilöstöstä on strategisesti merkittävää osaamista. Näitä osaajia voidaan esimerkiksi sijoittaa strategisiin positioihin (vrt. Talent Management).

Osaamisen kehittämisen tärkein työkalu on kaikilla organisaation tasoilla käytävä jatkuva keskustelu tulevaisuuden tavoitteista ja niissä tarvittavista osaamistavoitteista. (Kirjavainen & Laakso-Manninen 2001) Jos organisaation tavoitteena on toiminnan uudistaminen, niin osaamisen kehittämisessä korostuu erilaiset irtiotot arjen työstä, erilaisten ihmisten kohtaamista ja asioiden katsomista eri näkökulmista.

Tiivistetysti:
  • Kehitä osaamistasi sovittujen tavoitteiden mukaisesti ja iloitse oppimisesta
  • Jaa ja siirrä osaamistasi muille työntekijöille
  • Innosta oppimiseen ja uuden osaamisen luomiseen.
  • Muista työssä oppimisen merkitys ja mahdollisuudet.
  • Mahdollista osaamisen kehittämissuunnitelmien toteuttaminen.
  • Seuraa suunnitelmien toimeenpanoa

Tutustu lähdekirjallisuuteen

Harmaakorpi, V & Melkas, H. (toim.) 2008. Innovaatiopolitiikkaa järjestelmien välimaastossa. ACTA-sarja. Kuntaliitto

Kirjavainen & Laakso-Manninen 2001

Oikarainen, T & Pihkala, T. 2010. Monenlaista osaamisen johtamista. Teoksessa Uotila (toim.) 2010, Uusia ikkunoita osaamisen hallintaan. Vaasan yliopiston julkaisuja, tutkimuksia 293.

Viitala, Riitta 2006. Johda osaamista.

Vaikuttavuuden arviointi

Osaamisen hallinnan tulosten seurannan ja arvioinnin lähtökohtana ovat sille asetetut kirjatut tavoitteet. Kun osaamista kehitetään organisaatiossa erilaisilla osaamisen kehittämistoimenpiteillä, on tavoitteena usein miten saada aikaan sellaista osaamisen kehittymistä, joka näkyy toiminnan tehostumisena, laadun kehittymisenä ja viimekädessä organisaation menestymisen edellytysten ja kannattavuuden paranemisena. Tällöin puhutaan vaikuttavuudesta, jolla tarkoitetaan näiden kehittämistoimenpiteiden kykyä toteuttaa niille asetetut (vaikuttavuus)tavoitteet ja saada aikaan haluttuja vaikutuksia. Toimenpiteen aikaansaama vaikutus voi olla muutoksen aikaansaamista tai muutoksen estämistä tai tilan säilyttämistä. (Meklin 2009) Toki tuohon vaikutusketjuun vaikuttaa muitakin tekijöitä kuin osaamisen kehittyminen.

Osaamisen hallinnan vaikuttavuuden arviointiin voi sisältyä osaamisen kehittämisen ja siinä käytettyjen kehittämistoimien arvioinnin lisäksi osaamisen hallinnan ja johtamisen kykyä saada aikaan tavoitteena olevia vaikutuksia. Tärkeää on tärkeä myös arvioida osaamisen hallinnan prosessin vaikuttavuutta. Tällöin arvioidaan onko ollut ja missä määrin tavoiteltuja vaikutusta ja mitä muita vaikutuksia on ilmennyt. Mitkä tekijät ovat mahdollistaneet, vaikeuttaneet tai jopa estäneet vaikutusten syntymisen.

Osaamisen hallinnan vaikuttavuutta voidaan arvioida kolmella tasolla:
  • Osaamisen kehittämisen ja siinä käytettyjen kehittämistoimien arviointi; miten hyvin kehittämistoimenpiteet ovat toteutuneet ja miten niille asetetut tavoitteet on saavutettu. Tähän sisältyvät sekä vaikuttamisen prosessi että prosessin seuraus eli vaikutus. Näitä tuloksia kuvataan osaamista kuvaavilla mittareilla ja indikaattoreilla.
  • Osaamisen johtamisen tuloksellisuus ja vaikuttavuus; miten hyvin osaamisen johtamisella on tuettu varsinaisen toiminnan tavoitteiden toteutumista, joita kuvataan yrityksen avainsuoritusmittareilla.
  • Osaamisen hallinnan ja johtamisen prosessin ja toimintamallin arviointi

Vaikuttavuuden arviointi tulisi suunnitella huolella ja sopia miten se toteutetaan organisaation eri tasoilla. Esimerkiksi osaamisen kehittämistoimenpiteelle valitaan ennakkoon mittari tai indikaattori sekä tapa, jolla asiaa voidaan seurata ja siitä saada tietoa. Ratkaisevaa on kuka arvioi, mitä arvioi, miten ja milloin. Organisaatiotasolla arviointia tulisi tehdä osana toiminnan ja talouden suunnittelun ja seurannan prosessia.

Extra

Osaamisen hallinnan perusprosessi

eOSMO –hankkeessa osaamisen hallinnan perusprosessiksi on kutsuttu kokonaisuutta, joka sisältää ydinosaamisen ja osaamistavoitteiden määrittelemisen, osaamiskartoituksen toteuttamisen, osaamisen kehittämissuunnitelmien laatimisen ja toteuttamisen sekä vaikuttavuuden arvioimisen. Perusprosessin kuvaaminen edesauttaa osaamisen hallinnan yhdenmukaista toteuttamista organisaation eri tasoilla lisäten ymmärrystä osaamisen hallinnan merkityksestä.

Hankekokemuksien perusteella ns. perusprosessin kehittämisessä joudutaan ottamaan kantaa muihin osaamisen hallinnan osa-alueisiin (tulevaisuuden ja osaamistarpeiden ennakointi, osaamisen hallinta arjessa, oppimista edistävä esimiestyö, uudistumista ja oppimista edistävä kulttuuri). Hankkeen kokemukset osoittavat, että osaamisen hallinta on laaja kokonaisuus. Osaamisen hallinnan perusprosessin toteuttaminen ei näyttäisi yksistään riittävän tavoitteiden saavuttamiseksi, koska osaamisen hallinnan osa-alueet ovat yhteydessä toisiinsa.

Tiivistetysti:
  • Kirkasta osaamisen hallinnan tavoite organisaatiossasi.
  • Kehitä tarvittavat osaamisen hallinnan työvälineet.
  • Kuvaa osaamisen hallinnan kokonaisuus organisaatiossasi.
  • Huolehdi perusprosessin toimivuudesta

Toiminnan ja talouden johtaminen

Osaamisen hallinta pitää aina olla pitkäjänteistä ja systemaattista, organisaation strategisiin pyrkimyksiin kytkeytyvää ja sen tuloksellisuutta tukevaa toimintaa. Osaamisen hallinnan perusprosessi tulisi kytkeä organisaation talouden ja toiminnan johtamiseen. Organisaation toimintaa ja talouden hallintaa kuvaa mm. strateginen vuosikello, jossa on mm. kuvattu toimintavuoden tärkeät tehtävät. Vuosikelloon voidaan lisätä osaamisen hallinnan perusprosessin toimenpiteet, jolloin osaamisen hallinta tukee paremmin toiminnan ja talouden johtamista ja tulee näin osaksi koko organisaation johtamisjärjestelmää.

Osaamisen kehittämissuunnitelmissa kuvataan sovitut osaamisen hankkimisen, kehittämisen ja hyödyntämisen toimenpiteet sekä niihin tarvittavat resurssit. Nämä tiedot tulisi sisällyttää tulevan vuoden toiminta- ja taloussuunnitelmiin, jolloin osaamisen kehittämiseen tarvittavat resurssit turvattaisiin. Tämän takia vuosikellossa tulisi määritellä, milloin osaamisen kartoittaminen ja osaamisen kehittämissuunnitelmat laaditaan, jotta ko. tiedot olisivat käytössä talous- ja toimintasuunnitelmia laadittaessa.

Osaamisen hallinta tukee talouden johtamista myös muulla tavoin. Organisaatiotason osaamisen kehittämissuunnitelma mahdollistaa laaja-alaisen näkemyksen osaamisen kehittämistarpeista. Näin voidaan yhdistää eri yksiköiden samanlaiset osaamisen kehittämistarpeet, mikä säästää organisaation resursseja esimerkiksi yhteisen valmennuksen hankinnassa.

Voidaankin todeta, että osaamisen hallinta sekä talouden ja toiminnan johtaminen kytkeytyvät saumattomasti toisiinsa. Ne tukevat strategian mukaista toimintaa antaen toisilleen sisältöjä ja tavoitteita.

Tiivistetysti:
  • Rakenna yhteys osaamisen hallinnan sekä toiminnan ja talouden johtamisen välille esim. vuosikellon, prosessikuvauksien ja vuokaavioiden avulla.
  • Varmista, että osaamisen kehittämissuunnitelmat ja niiden toteuttamiseen varattavat resurssit näkyvät toiminta- ja taloussuunnitelmissa.
Extra

Osaamisen hallinta arjessa

Osaamispääoma

Organisaation menestyminen riippuu suurelta osin niiden osaamispääomasta. Tästä käytetään myös käsitettä aineeton pääoma. Osaamispääoma koostuu yksilöihin liittyvästä inhimillisestä pääomasta, organisaatiota koossa pitävästä rakennepääomasta sekä suhdepääomasta. Nämä osaamispääoman kolme tekijää luovat organisaatiolle kestävät toimintaedellytykset ja mahdollistavat organisaation tavoitteellisen toiminnan nyt ja tulevaisuudessa.

Henkilöpääoma koostuu organisaation ihmisistä, heidän osaamisestaan, sitoutumisestaan, motivaatiostaan ja innostuksestaan. Se käsittää myös ihmisen kyvyn toimia yhdessä ja tuottaa yksilöiden osaamisen ylittävää osaamista. Siihen liittyy myös henkilöillä oleva luovuus ja innovatiivisuus, jonka varassa organisaatio uudistuu ja kehittyy. Inhimillisellä pääomalla viitataan organisaation jäsenten kapasiteettiin tehdä työtä ja kehittää toimintaa. (ks. Otala 2008; Lönnqvist ja Kujansivu 2005))

Rakennepääomaan kuuluvat ne rakenteet, jotka mahdollistavat ihmisten osaamisen muuttamisen organisaation osaamiseksi ja käytännön toiminnaksi. Se sisältää järjestelmiä osaamisen ylläpitoon, uudistamiseen, kehittämiseen ja hankkimiseen sekä rakenteet, joilla tuetaan osaamisen liikkumista ja hyödyntämistä. Näin rakennepääomaan sisältyvät organisaatiossa oleva tekniikka, tietoverkot, prosessit ja toimintatavat. Organisaatiossa ilmenevät arvot, johtamiskulttuuri ja ilmapiiri, jotka mahdollistavat monentasoisen yhteistyön ja yhdessä oppimisen luetaan rakennepääomaan kuuluvaksi. Rakennepääomaan panostamalla ja kehittämällä organisaatio voi vaikuttaa henkilöpääomasta saatavaan hyötyyn ja sen tuottavuuteen.

Suhdepääoma sisältää sellaiset suhteet kumppaneihin ja verkostoihin ja muihin organisaation ulkopuolisiin toimijoihin, jotka täydentävät organisaation omaa osaamista tai auttavat luomaan entistä nopeammin uutta osaamista.

Osaamispääoma on aina dynaamista ja sen eri osien välillä tulee olla jatkuva virtaus. Jatkuva oppiminen turvaa osaamispääoman kehittymisen, lisääntymisen ja uudistumisen. (Otala 2008)

Organisaatiossa olisi hyvä kuvata sen osaamispääoma, jotta sitä voitaisiin hallita, johtaa ja kehittää osana organisaation päivittäistä toimintaa.

Lähteet:

Lönnqist, A., Kujansivu, P. & Antola, J. 2005. Aineettoman pääoman johtaminen. Oitmäki. JTO-palvelut Oy

Otala, L. 2008. Osaamispääoman johtamisesta kilpailuetu. WS Brookwell Oy, Porvoo

Osaamisstrategia

Osaamisstrategia ohjaa osaamisen hallinnan käytännön toteuttamista arjessa. Osaamisstrategia on tärkeä osaamisen johtamisen strateginen työväline. Strategiasta johdetussa osaamisstrategiassa kuvataan osaamisen kehittämisen painopistealueet ja kehittämistoimet. Siinä ilmaistaan, miten osaaminen sidotaan organisaation toiminnan suunnitteluun ja kehittämiseen sekä millaisia resursseja ja rakenteita osaamisen johtamisessa painotetaan. Osaamisstrategiassa voidaan ottaa kantaa mitä osaamista kehitetään itse ja millä keinoin sekä mitä osaamista hankitaan organisaation ulkopuolelta esim. kumppaneilta. Tämä linjaus voi tehostaa resurssien käyttöä.

Osaamisstrategiaa laadittaessa tarkistetaan organisaation rakenteita ja rakennepääomaa, jotta se mahdollistaa osaamisen kehittämisen. Osaamisstrategiassa voidaan ottaa kantaa myös Internet-pohjaisten tiedonluomisvälineiden hyödyntämisestä ja käytöstä. Osaamisstrategia voi olla kirjattuna esimerkiksi organisaation strategiaan, henkilöstöstrategiaan tai olla omana strategiana. Osaamisstrategian mukaiset tehtävät tai kehitettävät asiat sisällytetään johdon tavoitteisiin ja tulosmittareihin. Osaamisen kehittämissuunnitelmat laaditaan osaamisstrategian pohjalta. (Otala 2008)

Osaamisstrategiassa voidaan kuvata:
  • Tavoitteet osaamisen ja osaamispääoman kehittämiselle ja johtamiselle
  • Tärkeimmät osaamiset, joihin kehittäminen kohdistuu ja niiden priorisointi
  • Valitut kehittämistoimet (mm. valittujen osaamisten hankkiminen, kehittäminen, hyödyntäminen)

Osaamisriskien ennakointi

Osaamisen hallinnassa on huomioitava myös erilaiset osaamiseen liittyvät riskit. Organisaation toiminnan perustuessa tiedon ja osaamisen varaan tulee niihin liittyvästä riskien hallinnasta yhä tärkeämpi asia. Osaamispääomaan liittyvät riskit kohdistuvat pääasiassa tietoon ja osaamiseen, varsinkin ihmisillä olevaan hiljaiseen osaamiseen. Osaamisriskien ennakoinnissa on hyvä kysyä, mitkä ovat organisaatiosi osaamattomuuden riskit ja siitä aiheutuvat kustannukset. Osaajiin liittyvien riskien toteutuminen voi hankaloittaa arjen toimintaa. Tällaisia riskejä ovat esimerkiksi henkilö siirtyy organisaatiosta pois (avainosaaja vaihtaa työnantajaa tai jää eläkkeelle); henkilö sairastuu tai väsyy työssään ja menettää luovaa kykyään; henkilö minimoi syystä tai toisesta osaamisen hyödyntämisen; henkilöt joiden osaamisten yhdistelmästä syntyy organisaation kannalta merkittäviä tuotoksia, eivät kykene tehokkaaseen yhteistyöhön; rekrytointi epäonnistuu; osaamispotentiaali hyödynnetään huonosti; henkilöstön osaamisen taso ei ole riittävä suhteessa vaatimuksiin.

Organisaatiossa olevaan tietoon liittyy mm. seuraavia riskejä: tietoa varastetaan, se häviää, sitä väärennetään tai tuhotaan, tieto vanhenee tai tieto on väärää tai puutteellista. Lisäksi työn kannalta merkityksellinen tieto voi olla organisaatiossa tallennettuna sinne ja tänne, jolloin tiedon sijainti ei välttämättä ole tiedossa kaikilla organisaation tasoilla. Varsinkin julkisissa organisaatioissa tietojärjestelmien erilaisuus ja yhteensopimattomuus aiheuttavat tietoriskejä, mikä haittaa arjen työskentelyä.

Osaamisriskien ennakoimiseen ja riskienhallintaa kuuluvat seuraavat vaiheet:
  • Tunnista osaamisriskit: millaisia osaamisriskejä toimintaan liittyy eri vastuualueilla. Näitä voi kartoittaa esimerkiksi osaamiskartoituksella ja yksilö/ryhmäosaamiskeskustelujen yhteydessä.
  • Analysoi osaamisriskien vaikutusta toimintaa, sen ajankohtaisuutta ja todennäköisyyttä
  • Valitse tarkoituksen mukaiset osaamisriskien hallintakeinot. Keinoja ovat esimerkiksi osaamisen lisääminen, avainhenkilöiden sitouttaminen ja palkitseminen, piilossa olevan osaamispotentiaalin etsintä ja osaamisen siirtäminen.
  • Osaamisriskien hallintakeinojen toimeenpanosta ja vastuista sopiminen
  • Seuraa riskejä
  • Sovi osaamisriskien poistoon liittyvistä toimenpiteistä. Miten osaamiseen liittyviä riskejä voi poistaa, välttää, pienentää tai siirtää? Mitä kannattaa ottaa kannettavaksi ja miksi?
Lähteet:

Jääskeläinen, A. Osaamisen mittaaminen osaamisriskien hallinnan apuvälineenä. Tampereen teknillinen yliopisto. http://www.henryorg.fi/data/dokumentit/HR/Johtamisopit_kasitteet/
Osaamisen%20mittaaminen%20osaamisriskien%20hallinnan%20apuvalineena.pdf

Suominen, A. 2003. Riskien hallinta. WSOY, Helsinki

Viitala, R. 2006. Johda osaamista! Osaamisen johtamista teoriasta käytäntöön. Otavan Kirjapaino Oy. Keuruu

Osaamisen hallinnan kokonaismalli

Osaamisella tulisi olla organisaation johtamisjärjestelmässä oma paikkansa ja riittävä huomio niiden asioiden yhteydessä, joihin osaaminen liittyy. Näin osaamista ei saisi johtaa irrallaan organisaation muusta johtamisesta. (esim. Uotila ym. 2010) Osaamisen hallinnan tulisi olla tietoinen osa organisaation normaalia vuosittaista johtamistoimintaa.

Osaamisen hallinnan kokonaisuus voi hahmottua organisaation eri vastuualueilta katsottuna hyvin eri tavoin. Yhtenäinen käsitys osaamisen hallinnasta, sen tavoitteista, työvälineistä ja niiden käytöstä voidaan varmistaa osaamisen hallinnan kokonaismallin avulla. Mallin tietoinen rakentaminen ja kehittäminen organisaation tarpeisiin ja kulttuuriin sopivaksi, on tärkeää. Osaamisen johtamisen kokonaisjärjestelmä, josta eOSMO hankkeessa käytimme käsitettä osaamisen hallinnan kokonaismalli, sisältää kaikki ne rakenteelliset ratkaisut, sovitut toimintamallit ja periaatteet sekä työkalut, jotka tukevat ja ohjaavat osaamisen hallintaa käytännössä. Viitalan (2006) mukaan osaamisen johtamisen kokonaisjärjestelmä sisältää seuraavia asioita: organisaatiorakenteen ja työn organisointitavat, osaamisen laatua ja määrää varmistavan suunnittelu- ja seurantajärjestelmät, osaamisen kehittämisjärjestelmän (mm. perehdyttäminen ja henkilöstön kehittäminen), osaamista tukevat muut HR-toiminnot (mm. rekrytointi, urasuunnittelu), oppimista tukevat käytännöt ja niitä tukevat järjestelmät, tietojärjestelmät sekä osaamisriskien hallinta.

Osaamisen hallinnan kokonaismalli tullee kirjata ja siihen liittyvää käsitteistöä selventää kommunikaation mahdollistamiseksi. Mallin opastuksella sen käyttäjät voivat toteuttaa osaamisen hallintaa ja sen työvälineitä arjessa yhteisesti sovitulla tavalla ja jokainen tietää näin oman roolinsa siinä. Osaamisen hallinnan mallin perustana on, että organisaatiossa on tunnistettu sen osaamispääoma, jotta sitä voidaan ylläpitää, kehittää ja kasvattaa. Mallin avulla varmistetaan että yrityksen tavoitteet tulevat täytetyiksi ja osaamispääoman resurssit kohdennettua oikein.

Osaamisen hallinnan kokonaismalli voi sisältää seuraavia asioita: mitä osaamisen hallinnalla tarkoitetaan organisaatiossa, mitä varten se on tehty, osaamisen hallinnan tavoitteet, osaamisen hallinnan kokonaisuuden kuvauksen organisaatiossa (esim. osaamisen hallinnan perusprosessi) ja siihen liittyvät valinnat ja osaamisen hallinnan työvälineet sekä mallin liittyminen strategiseen johtamiseen, henkilöstösuunnitteluun ja muuhun henkilöstöjohtamiseen sekä toiminnan ja talouden johtamiseen.

Osaamisen hallinnan kokonaismallin kuvaamisessa huomioitavaa:

  • Hyödynnä yhteistä dialogiaa mallin suunnittelussa ja kehittämisessä (apuna voi käyttää dynaamista palapeliä).
  • Paneudu sisältöön, mikä on tärkeintä oman organisaation tilanteeseen.
  • Kuvaa malli niin, että se voi toteutua käytännössä.
  • Sovi vastuut mallin toteutuksesta ja sen arvioinnista.
  • Viesti malli ja seuraa sen toteutumista.
  • Arvioi sen toimivuutta ja hyödynnä arviointia mallin kehittämiseen.

Extra

Osaamisen hallinta asiakas-/palveluprosesseissa

Tähän mennessä olemme käsitelleet työkirjassa osaamisen hallintaa organisaation ja yksilön näkökulmasta. Yksi tärkeä näkökulma on osaamisen merkityksen kytkeminen organisaation prosesseihin. Mikäli asiakas- ja palveluprosesseja toteuttavilla työntekijöillä ei ole tarvittavaa osaamista, niin asiakkaat eivät saa heidän tarvitsemiaan laadukkaita palveluja ja tuotteita. Osaamisen hallinta liittyy siis myös näiden prosessien hallintaan. Osaaminen ja sen oikea kohdentuminen prosessilähtöisessä toiminnassa on palvelujen saajan näkökulmasta ensiarvoisen tärkeää. Sujuvan palveluprosessin tärkeä osa on osaamisen käyttäminen tehokkaasti asiakkaan hyväksi. Tämä koskee niin henkilöstöä kuin asiakasta. Osaamisen hallinta palveluprosesseissa sisältää työntekijöiden osaamisen ylläpitämisen ja oikean kohdentamisen sekä heidän välisen yhteistyön mahdollistamisen. Osaamisen hallinta palveluprosessissa on myös osaamisen uudistamista, hyödyntämistä ja jakamista. (Tanttu 2007)

Sosiaali- ja terveydenhuollossa useimmiten asiakas-/palveluprosesseja toteuttavat yhdessä organisaation eri yksiköt ja useimmiten myös eri organisaatiot. Tällöin puhutaan hoito/palveluketjuista. Erityisesti asiantuntijaorganisaatioissa, jossa palvelu tuotetaan asiakkaan ja toiminnan näkökulmasta usean eri ammattilaisen tuottamana prosessiluonteisena työnä, on asiantuntijoiden osaamisen koordinointi palveluketjujen kokonaishallinnassa oleellista. Näin palveluprosessien sujuvuuden ja hallinnan näkökulmasta myös osaamisen hallinta on keskeistä. Osaamisen hallinnassa kaikki tiedon ja osaamisen alueet läpäisevät koko organisaation ja/tai muut prosessiin osallistuvat organisaatiot horisontaalisena kokonaisuutena. Osaamisen hallinnan haasteena on yhdistää yksilötason osaaminen ja palveluprosessin jatkuvuus yli organisaatiorajojen asiakkaan hyväksi niin että muodostuu sujuva palveluketju. Hyvä on myös selvittää, mikä rooli asiakkaalla on palveluprosessissa ja mitä osaamista asiakkaalla tulee olla, jotta saavutetaan palvelulle asetetut tavoitteet. (Tanttu 2007)

Sosiaali- ja terveyden huollossa asiakas- ja hoitoprosessien ja palveluketjujen sujuvuus edellyttää työntekijöiden välistä jatkuvaa viestintää ja yhteistyötä organisaatioiden välisillä rajapinnoilla esimerkiksi potilaan siirtyessä jatkohoitoon. Palveluketjujen rajapinnoilla osaamiseen liittyvät kriittiset tekijät ovat tiedonkulku, asiantuntijoiden välinen yhteistyö ja osaamisen oikea kohdentuminen. Asiantuntijan osaaminen on koko toiminnan perusta, ja siksi on tärkeää määritellä osaamisvaatimukset prosessin eri vaiheisiin. Yksittäisen työntekijän osaaminen ei yksin riitä vaan erilaisen osaamisen on liityttävä saumattomasti yhteen ja luotava jopa sellaisia osaamisen uusia alueita, joita aiempi toimintatapa ei ole synnyttänyt tai edellyttänyt. (Tanttu 2007)

Osaamisen hallinta palveluprosesseissa:
  • Osaamisvaatimusten määrittäminen ja yhteyden varmistaminen organisaation osaamiskarttaan
  • Osaamisen kohdentaminen toiminnan ja palvelutarpeen mukaan
  • Osaamisen jakamisen varmistaminen, varsinkin erilaisilla rajapinnoilla
  • Osaamisen varmistaminen, ylläpito ja uudistaminen
  • Palveluprosessin vaikuttavuuden arviointi sisältää myös osaamiseen liittyvät kysymykset.

Tutustu lähdekirjallisuuteen

Tanttu. K. 2007. Palveluketjujen hallinta julkisessa terveydenhuollossa. Prosessilähtöisen toiminnan hallinta koordinoinnin näkökulmasta. Acta Wasaensia No 176. Sosiaali- ja terveyshallintotiede 2. http://www.uwasa.fi/materiaali/pdf/isbn_978-952-476-187-1.pdf

Uudistumista ja oppimista edistävän kulttuurin luominen

Organisaatiokulttuuri

Osaamisen hallinnan onnistuminen on riippuvainen organisaatiokulttuurista. Organisaatiokulttuuri viestii ja tekee näkyväksi, kuinka paljon osaamista organisaatiossa arvostetaan.

Uudistumista ja oppimista edistävän kulttuurin luominen edellyttää taitoa johtaa ihmisiä pois mukavuusalueiltaan. Osaamisen, innovatiivisuuden ja oppimisen arvostaminen on tuotava esiin monin eri tavoin niin esimiesten kuin henkilöstönkin toimesta. Strategiset tavoitteet tulee käsitellä organisaation työntekijöiden kanssa, joten on hyvä havainnoida, millainen ymmärrys näistä tavoitteista on syntynyt. On hyvä havainnoida myös henkilöstön ja johdon suhtautumistapaa asioiden ihmettelyyn, uusiin kehittämisideoihin sekä henkilöstön itsetuntemukseen ja oppimisen reflektointiin. Organisaatiokulttuuri vaikuttaa työntekijän motivaatioon. (ks. Apilo, Taskinen & Salkari 2007) Työntekijöiden motivaatioita ja ryhmätoimintaa lisäävät innovatiivisuus ja luovuus. (ks. McAdam & McClelland 2002).

Organisaation kulttuurin piirteet ovat näkyvissä rakenteissa (artefaktit). Tämä tarkoittaa esimerkiksi pääsyä yhteisiin dokumentteihin ja koulutuskalentereihin. Organisaatiokulttuuri näkyy myös esim. kehityskeskustelulomakkeessa olevissa kysymyksissä (oppimiseen ja osaamisen jakaminen) sekä yhteisissä koulutustilaisuuksissa, keskusteluissa ja työntekijöiden kiinnostuksessa oman osaamisensa hyödyntämiseen. Tällaiset tekijät vahvistavat tunnetta, että oppimista ja osaamisen kehittämistä pidetään tärkeänä ja toivottuna. Toteuttaakseen arvostuksen ja itsensä toteuttamisen tarpeita, ihminen suuntaa tekemisenergiansa asioihin, joista saa positiivista palautetta ja yhteisön vastakaikua tai arvostusta. (ks. Schein 2009)

Ilmaistuja arvoja ja päämääriä kuvataan organisaation strategiassa ja erilaisissa suunnitelma-asiakirjoissa. Kun oppimisesta ja uudistumisesta ollaan kiinnostuneita ja sitä mitataan, välittyy työntekijöille kuva tulevaisuuteen katsovasta organisaatiosta.

Organisaatiokulttuuri luo ennustettavuutta ja merkitystä yhteisön jäsenille. Juuri siksi uudistuminen vaatii oppijohtajuutta ja runsasta argumentointia. Mahdollisimman monen eri ihmisen keskustelun tuloksena syntyy parhaita innovaatioita. Jokainen työntekijä itse vaikuttaa ilmapiiriin ja voi toimia esimerkkinä muille, mutta ennen kaikkea esimiehet ovat tärkeässä asemassa luomassa organisaatiokulttuuria, jossa luovuutta ja innovatiivisuutta sekä oppimista pidetään tärkeänä. Tämän tulee näkyä, kuulua ja olla tunnettavissa, siis kaikilla viestinnän tasoilla esiin tuotuna. Kun innovointi huomioidaan strategiatasolla, se tulee helpommin osaksi organisaatiokulttuuria. Johto voi näyttää esimerkkiä hyödyntämällä erilaisuutta kehittämistyöryhmissä ja kannustamalla kuuntelevaan toimintatapaan ja avoimeen keskusteluun sekä ideoiden esiin tuomiseen.

  • Anna työyhteisöllesi/työyhteisössäsi tukea ja kannusta sekä salli epäonnistumiseen johtaneet kokeilut ja opi niistä.
  • Tarkista, että organisaatiossasi on toimintakulttuuri, joka tukee visiota. Jos näin ei ole, tee tarvittavia toimenpiteitä esimiesjohtoisesti ja aloita yhteinen oppimisprosessi.
  • Viesti avoimuutta puhetavallasi, välinekommunikaatiolla ja kehon asennoilla. Mahdollista vuorovaikutus, sillä vuorovaikutuksessa toisten kanssa omat ajatukset selkeytyvät ja niistä syntyy jotain yhteistä uutta, toimintaa kehittävää ja lisäarvoa tuottavaa.
  • Määrittele innovaatiotoiminnalle tavoitteet. Innovaatiotoiminnan tulee olla systemaattista, jatkuvaa, ohjattua ja kannustavasti johdettua.
  • Luo oppimista tukeva fyysinen ympäristö ja toimintatavat. Innovaatioympäristössä syntyviä asioita ei voi ennakoida eikä kontrolloida, mutta innovaatioympäristöä voidaan tietoisesti rakentaa. Kun organisaatiolla on vahva visio, selkeät tavoitteet innovaatiotoiminnalle tai jopa kuvattu innovaatiostrategia ja johto kannustaa sekä kohdentaa riittävästi resursseja innovaatioiden kehittämiseen, ovat mahdollisuudet tuottaa jotain uutta ja lisäarvoa tuovaa hyvät, ellei jopa erinomaiset.
Extra:

Innovaatiokyvykkyyden edistäminen

Uusien asioiden luomiseen ja ideointiin tarvitaan ihmistä, mutta innovaatioihin ja niiden toteutukseen organisaatioita. Luovan ajattelun esteiden ylittäminen vaatii tietoista toimintaa ja mahdollistaa omien asenteiden tarkastelun. Tämä on organisaatioissa sekä yksilöihin että ihmisten johtamiseen liittyvä kysymys. Johtamisessa tärkeitä ovat organisaatioiden sisäiset ja ulkoiset yhteistyötoimijat, koska organisaatioiden innovaatiotoiminta ja kilpailukyky riippuvat niiden kyvystä hankkia, vastaanottaa ja soveltaa uutta tietoa, luovuutta ja osaamista.

Innovaatioilla tarkoitetaan erityisesti kykyä tuottaa uusia tuotteita, palveluja ja menetelmiä sekä saada niiden avulla lisäarvoa. Yhteistä erilaisille innovaatioille on prosessimaisuus. Se muodostuu alkupään ideointivaiheesta ja laajasta toteutusvaiheesta, jossa tarvitaan hyvin monenlaista osaamista ja näkemystä. Luovuutta tarvitaan erityisesti innovaatioprosessin alkupäässä, jossa ideoita kehitellään ja palvelu- tai tuotekonseptia hahmotellaan. Luovan toiminnan kautta lisäämme aiempiin tietoihimme uutta tietoa ja osaamista, jonka toimivuutta kokeillaan käytännössä erilaisissa tilanteissa. (ks. Sydänmaalaakka 2009) Toteutusvaiheessa tarvitaan analyyttisyyttä, yhteistyötä eri osaajien kanssa sekä käyttäjäkokemuksia.

Innovatiivisuus on sekä luovan prosessin että uudenlaista tietoa tuottavan ja asioita yhdistelevän toimintakulttuurin tulos. (ks. Räty & Wrange 2011) Innovaatiokyvykkyyttä voi johtaa ja mitatakin. Innovaatiokyvyn kehittämisessä on tärkeää tietää, mistä ollaan tulossa, missä ollaan menossa ja mihin pyritään. Tämä edellyttää tavoitteiden asettamista, toiminnan mittaamista ja tietoa tuloksista.

Innovaatioita tulee johtaa eli tuoda esiin kokonaisvaltaista näkemystä siitä, kuinka luovaa ajattelua ja innovatiivisuutta sekä oppimista organisaatiossa edistetään ja sovelletaan työprosessien, palveluiden sekä tuotteiden kehittämiseksi. On myös kyettävä hyödyntämään ja kehittämään ratkaisuja olemassa olevia epäjatkuvuuksien tai havaittujen uusien mahdollisuuksien tunnistamisen avulla. Innovaatioiden johtaminen sisältää innovaatioiden syntyyn vaadittavien resurssien, rakenteiden ja prosessien luomista ja hallintaa sekä innovaatiostrategian rakentamista ja runsasta kommunikointia. (ks. Apilo, Taskinen & Salkari 2007)

Innovaatioiden syntymistä ja innovaatiokyvykkyyttä
organisaatiossa voidaan tukea monella tavalla:
  • Ota/Anna kehitettävälle asialle aikaa ja ideoi, kerää ideoita, innostu, kokeile.
  • Hyödynnä erilaisia toimintaympäristöjä, irrottaudu hetkeksi kiireestä – hae impulsseja eri tilanteista.
  • Uskaltaudu pois mukavuusalueelta ja etsi mahdollisuuksia kehittää toimintaa.
  • Tuo havaintosi ja ideasi esiin, keskustele niistä erilaisten ihmisten kanssa.
  • Ryhmäydy ja tutustu ihmisiin, koska vain luottamuksen avulla syntyy dialogia ja dialogi mahdollistaa ajatusten pölytyksen. Innovaatiolla on mahdollisuus syntyä, kun ihmiset, aika ja ympäristö ovat sille oikea. Kasvotusten syntyneet innovaatiot ovat mullistavampia ja pidemmälle kehitettyjä kuin yksin synnytetyt.
  • Luo konsepti, tavoitetila ja toteuta suunniteltu konsepti aloittamalla varsinainen kehitystyö.
  • Hanki käyttäjäkokemuksia: Ideat, havainnot, kokemukset ja palaute aidoilta käyttäjiltä mahdollistavat tuotteen tai palvelun viimeistelyn.
  • Hyödynnä Inno-Osaamiskukka ratkaisutyökalua
Extra:

Oppimista edistävä esimiestyö

Osaamista kehittävä urapolku

Osaamista kehittävällä urapolulla tarkoitetaan työntekijän matkaa organisaatiossa (palvelusuhteen elinkaarta) ja tavoitteellista oppimis- ja kasvuprosessia. Tätä urapolkua voidaan tarkastella organisaation ja työntekijän näkökulmista. Organisaation näkökulmasta se tarkoittaa sitä, kuinka hyvin työntekijän osaamista voidaan kehittää ja hyödyntää tavoitteiden saavuttamiseksi. Työntekijän näkökulmasta se tarkoittaa sitä, kuinka työura mahdollistaa oppimisen ja osaamisen kehittämisen.

Organisaation kehittymishaasteiden runsauden vuoksi urasta ei voida enää ajatella siten kuin ennen. Sen sijaan, että etenee urallaan organisaatiotasolla ylöspäin, voidaan organisaation työntekijöiden osaamista laajentaa horisontaalisesti. Tällöin kehitytään työssä uudenlaisiin työtehtäviin osaamista syventämällä ja laajentamalla. Työtehtävistä on muokattava mielekkäitä yksilöiden osaamista parhaiten hyödyntäviä ja heille soveltuvia kokonaisuuksia. Organisaation ja yksilön tavoitteet tulee sovittaa yhteen sekä näin hyödyntää tehokkaammin organisaation osaamispääomaa.

Osaamista kehittävä urapolku –malli eOSMO -hankkeessa

Extra:

Moninaisuuden johtaminen

Kirjoittaja: Tuula Kukkonen

Siirry moninaisuuden johtamisen aineistoon

Organisaation oppiminen

Oppiminen mahdollistaa organisaation, ryhmän ja yksilön osaamisen kehittymisen. Organisaation oppiminen tarkoittaa kasvua organisaation tiedoissa ja ymmärryksessä koskien organisaatiota itseään, sen ympäristöä sekä näiden välistä suhdetta. Organisaation oppiminen näkyy sen kyvyssä havainnoida ympäristöään ja uudistaa toimintaansa sen mukaan. Toimintaympäristön nopeat muutokset haastavat organisaatioita nopeaan oppimiseen. Oppiminen tapahtuu yrityksissä toimivien ihmisten varassa.

Organisaation oppiminen on prosessi, jossa henkilöpääoma muutetaan organisaation osaamispääomaksi. Tämän prosessin johtaminen on esimiesten keskeinen vastuualue. Organisaation oppimisessa on kyse yhteisen näkemyksen luomisesta ja sen soveltamisesta yhteiseen tekemiseen. Oppiminen tulisi olla systemaattista ja kiinteä osa yhteisön tai organisaation toimintaa. Oppiminen koskee myös organisaation kumppanuuksia, jolloin on tärkeää kehittää sellaisia rajapintoja, joiden varassa osapuolet voivat tehokkaasti oppia toisiltaan ja yhdessä. (Otala 2008)

Uudistavaa tai syvätason oppimista tapahtuu vain jos organisaatiossa toimivat ihmiset ovat herkkiä havainnoimaan ympäristönsä muutoksia ja taitavia arvioimaan omaa toimintaansa niitä vasten. Näiden lisäksi tarvitaan kykyä oppia ja muuttaa omaa toimintaa nopeasti ja tehokkaasti. Yksilöiden oppiminen ei muutu organisaation toiminnaksi elleivät työntekijät toimi yhteistyössä toisten kanssa sekä elleivät he voi tai halua jakaa osaamistaan. Tähän tarvitaan organisaation sosiaalisten prosessien lisäksi osaamisen kehittymistä ja oppimista tukevien organisaation rakenteiden, järjestelmien ja toimintamallien muodostamaa kehystä. Näiden kehittyneisyys mahdollistaa organisaation osaamisen ja oppimisen tason. (Viitala 2006)

Organisaation oppiminen on prosessi, joka tuottaa organisaatioon uutta tietoa ja osaamista. Oppiminen on pysyvä muutos ihmisen tai organisaation toiminnassa tai ajattelussa. Organisaation oppimisprosessia suuntaavat ja ohjaavat organisaation strategiset tavoitteet ja laadittu osaamisstrategia. Uusi tieto tulee organisaatioon ihmisten oppimisen kautta. Jotta ihmisten hankkima uusi osaaminen muuttuisi uudenlaiseksi yhteiseksi toiminnaksi ja yhteiseksi ajatteluksi, on yksilöiden hankkima tieto jaettava ja muodostettava siitä yhteinen näkemys. Tämä yhteinen näkemys uudesta tiedosta sovelletaan yhteiseen tekemiseen. Yhteisen tekemisen kautta saadaan kokemustietoa asiasta. Näiden kokemusten yhteinen jakaminen tuottaa uuden yhteisen opin asiasta. Oppimistulosten arvioinnin kautta saadaan tietoa, onko yhteinen toiminta muuttunut ja jos on niin miten, onko kohdattu oppimisen esteitä, mitä ne olivat ja miten niitä minimoitiin, tarvitaanko lisäoppimista ja missä asioissa. Todellinen organisaation oppimistulos näkyy varsinaisen toiminnan mittaamisen kautta. (Otala 2008) Ks. vaikuttavuus kohta.

Extra:

Osaamisyhteisöt

Organisaatioiden menestys riippuu niiden kyvystä rakentaa sisäinen sosiaalisen oppimisen järjestelmän. Osaamisyhteisö (Communities of Practice) koostuu ryhmästä henkilöitä, jotka haluavat jakaa tietonsa, oppia yhdessä sekä luoda ja kehittää uutta tietoa ja osaamista yhteisten arvojenpuitteissa (Wenger 2006; Hakkarainen ym. 2003). Osaamisyhteisöä sitoo yhteen yhteinen mielenkiinnon kohde, joukko ongelmia tai intohimoinen omistautuminen johonkin asiaan. Yhteisö syventää ja jakaa tietojaan ja asiantuntemustaan tällä alueella olemalla jatkuvassa vuorovaikutuksessa keskenään. Korkeatasoinen osaaminen ja uudet ideat syntyvät ja välittyvät juuri tällaisten yhteisöjen kautta. Organisaatiossa toimivat osaamisyhteisöt voivat olla epävirallisia tai virallisia. Ne voivat toimia myös organisaatiorajat rikkoen, verkostomaisesti tai puhtaasti virtuaalisesti.

Perinteistä osaamisyhteisöajattelua on kritisoitu siitä, että se ei ole huomioinut riittävästi innovaationäkökulmaa. Kun osaamisyhteisön näkökulmaan lisätään voimakkaammin uuden tiedon synnyttäminen, puhutaan innovatiivisesta tietoyhteisöstä tai innovatiivisesta osaamisyhteisöstä. Sen toiminta tähtää uuden tiedon ja tätä tukevien käytäntöjen luomiseen. Ne toteuttavat aktiivisesti ja tarkoituksellisesti muutoksia jotka tukevat uuden tiedon tuottamista sekä hakevat koko ajan syötteitä yhteisön ulkopuolelta (uusia näkökulmia, menetelmiä ja ideoita). Reuna-alueeseen liittyvien ja muiden heikkojen sidosten välityksellä yhteisö saa uutta tietoa ja kokemuksia, joiden varassa voidaan luoda uusia ajattelemisen ja toiminnan käytäntöjä. (ks. kuvio) Toiminnan uudistamisessa yhteisöt luovat organisaatiolle ja ympäristölle uutta toimintaa ja tietoa, näin yhteisöt toimivat organisaation uudistajina. (Hakkarainen ym. 2003)

Osaamisyhteisöissä osaamisen voidaan sanoa muodostuvan kolmen elementin kautta (Wenger 2006):

  • Yhteisön jäsenillä on yhteinen ymmärrys siitä, mikä on yhteisön tavoite, jakaen tämän tavoitteen
  • Jäsenet ovat vuorovaikutuksessa toistensa kanssa, luovat normit tälle vuorovaikutukselle, jonka tulee perustua luottamukseen. Vuorovaikutuksessa korostuu tasavertaisuus ja moniääninen dialogi
  • Muodostavat yhteisten resurssien kirjon sisältäen kielen, artefaktat, työkalut (mm. innovointimenetelmät), tarinoit, tyylit, osaaminen jne.

Kuvio. Innovatiivinen osaamisyhteisö eOSMO –hankkeessa (mukaellen Wenger 1998; Hakkarainen, Paavola & Lipponen 2003)

Osaamisyhteisöt ovat toimiva tapa kehittää ja uudistaa osaamista, kehittää toimintaa ja toteuttaa yhteistyötä muiden organisaatioiden kanssa. Johdon tulisi tunnistaa potentiaaliset osaamisyhteisöt, mahdollistaa niiden syntyminen, tarjota niille toiminnan infrastruktuuri ja arvioida jollakin uudella tavalla niiden hyötyä organisaatiolle. Osaamisyhteisötyöskentely on työssä oppimista parhaimmillaan. Mutta myös organisaatiossa toimivat osaamisyhteisöt tarvitsevat toiminnalleen johdon tuen.

Extra:

Oppijohtajuus

”Organisaation oppimista edistävä johtajuus on johtamista, jossa esimies alaisensa kanssa selkiyttää osaamisen kehittymisen suuntaa, luo oppimista edistävää ilmapiiriä työyhteisössään ja tukee ryhmä- ja yksilötason oppimisprosesseja. Hän tekee sen ennen kaikkea luomalla reflektiivistä keskustelu ja jatkuvaa oppimista tukevia järjestelmiä ja toimintamalleja yhdessä alaisten kanssa. Lisäksi hän innostaa alaisiaan jatkuvaan omaehtoiseen kehittymiseen myös omalla esimerkillään.” (Viitala 2006)

Kuten Viitalan esittämästä määritelmästä organisaation oppimista edistävästä johtamisesta voidaan havaita, on oppimisen johtaminen esimiesten tärkeä tehtävä. Oppijohtajan rooli tuo uusia haasteita ja taitovaatimuksia esimiehille. Jokainen työ ja työpaikka vaativat erilaista tietoa ja osaamista sekä erilaista oppimista. Kyky ohjata ja johtaa oppimisprosessia ja ihmisten yhteisen ajattelun muodostumista on yhä tärkeämpi esimiestaito. Esimiesten on osattava tunnistaa ja selvittää tulevia osaamistarpeita sekä kehittää ja hankkia tarvittavaa osaamista. Lisäksi hänen on mahdollistettavat ryhmien ja yksilöiden uuden oppiminen, joka korostuu varsinkin toiminnan uudistamisessa tai muutoksessa. Uuden asian oppimiselle ja vanhasta poisoppimiselle on osoitettava voimavaroja (aikaa), huomioita ja annettava palautetta. Lisäksi on tärkeää luoda oppimista tukevia rakenteita ja mekanismeja, jotta oppiminen mahdollistuu. Luottamuksellinen ilmapiiri ja esimiehen antama tuki tukevat oppimista. Myös työhön liittyvä oppiminen tarvitsee ohjausta, tukea ja innostajaa. Innostus oppimiseen ja kehittymiseen lisääntyy, kun vuorovaikutus perustuu luottamuksellisiin suhteisiin.

Esimiesten on tunnettava menetelmät, joilla ihmiset luovat tietoa ja oppivat yhdessä, jotta niitä voi käyttää automaattisesti tilanteen mukaan. Jotta oppimista voidaan johtaa, on tiedostettava kuinka kukin työntekijä oppii parhaiten. Myös työntekijän on hyvä tiedostaa onko hän esimerkiksi auditiivinen, kinesteettinen vai visuaalinen oppija? Osa oppii parhaiten näköastiin (visuaalinen), toinen kuuloaistiin (auditiivinen) ja kolmas kinesteettissen eli liike- ja tuntoaistiin perustuvan kanavan avulla. Tätä tietoa tarvitaan varsinkin kun laaditaan esim. yksilön/yhteisön osaamisen kehittämissuunnitelmaa. Osaamisen kehittämismenetelmät on hyvä suunnitella niin että ne mahdollistavat ja tukevat erilaisten oppijoiden oppimista. Tietoisuus työntekijän oppimistavasta auttaa esimiestä ja työyhteisön jäseniä ymmärtämään miten kukin hahmottaa maailmaa ja miten oppii parhaiten.

Oppijohtajan tehtäviin kuuluu myös huolehtia että organisaation ja työyhteisön rakenteet ja kulttuurin mahdollistavat oppimisen ja opitun soveltamisen työhön. Työssä tapahtuva oppiminen kuten myös uuden tiedon ja osaamisen muodostuminen tapahtuu sosiaalisessa vuorovaikutuksessa. Työyhteisössä on oltava tähän mahdollisuus. Sosiaaliset vuorovaikutustilanteet voidaan liittää olemassa oleviin rakenteisiin esim. palaverikäytänteisiin tai ottaa käyttöön uusia tapoja kuten osaamisyhteisötyöskentely, idea vartit tai sosiaalisen median työvälineet. Hetkellisesti tällainen oppiminen vie enemmän aikaa, mutta näin voidaan hyödyntää koko yhteisön osaamispotentiaalia ja kehittymismahdollisuuksia sekä kasvattaa yhteistä koko organisaation osaamista.

Työn luonne ja se kuinka työ on organisoitu vaikuttavat merkittävästi niihin mahdollisuuksiin, joita työpaikalla oppimiseen ilmenee. Oppimisen mahdollisuuksia on runsaasti. Oleellinen kysymys on oppimisen luonne. Esimerkiksi sairaanhoitajan suuri halu oppimiseen nousi raskaasta työstä selviytymisen ja jaksamisen tarpeesta. Jatkuvan opiskelun ja oppimisen kautta sairaanhoitaja sai etäisyyttä työhönsä ja uusia käsitteellisiä välineitä hallita työtään entistä paremmin. (Heikkilä 2006)

Työyhteisöillä on tärkeä tehtävä oppimisen edistämisessä, sen tulee vahvistaa ja tukea opittujen asioiden käyttöön ottoa niin että oppiminen näkyy toiminnassa. Oppijohtajan on myös hyvä varmistaa, että työntekijän kokemus osaamisen kehittämisestä on myönteinen ja että kehittämistoimet ovat kohdistuneet tasapuolisesti.

Oppijohtajan tehtäviä:

  • ylläpidä ja kehitä yhteistä keskustelukulttuuria.
  • luo innostusta ja innostavaa oppimisen ja tekemisen ilmapiiriä
  • huomioi osaamisen kehittämissuunnitelmissa erilaiset oppijat ja oppimisprosessin eteneminen
  • varmista, että yksikössä on oppimisen edellytykset, mm. rakenteet ja välineet
  • hyödynnä tietotekniikan tuomia mahdollisuuksia; mm. elearning, sosiaalinen media
  • pyri kehittämään yksikkösi ja koko organisaation toimintaa oppivan organisaation suuntaisesti
  • mahdollista uuden osaamisen luominen ja osaamisen jakaminen
  • hyödynnä taitavasti osaamisen hallinnan työvälineitä
  • sovella valmentavan esimiestyön menetelmiä oppimisen mahdollistamiseksi
  • muista myös oma oppiminen, kehittyminen ja tuki
Extra:

Kehitys-/Osaamiskeskustelut

Kehityskeskustelut ovat vakiinnuttaneet paikkansa johtamiskäytänteinä. Kehityskeskustelujen tavoitteena on muodostaa yhteinen ymmärrys yksilön ja yksikön toiminnan tarkoituksesta, tavoitteista, kehittämiskohteista sekä työntekijän omasta roolista ja osaamisesta osana yksikön tavoitteellista toimintaa. Lisäksi tavoitteena on suunnitella ja sopia yksilön osaamisen kehittämisestä ja sen arvioinnista eli laaditaan yksilön osaamisen kehittämissuunnitelma. Osaamiskeskustelunäkökulman sisällyttäminen kehityskeskusteluun auttaa työntekijää ja esimiestä löytämään yhteisen näkemyksen henkilön tämänhetkisestä osaamisesta ja sen tasosta sekä osaamisen hyödyntämismahdollisuuksista suhteessa toimialueen/yksikön tavoitteisiin.

Osaamiskeskustelujen toteuttaminen osana kehityskeskusteluja tuo keskusteluun lisää syvyyttä sekä luo systemaattisuutta ja suuntaa osaamisen kehittämistä strategisten tavoitteiden mukaiseksi. Osaamiskeskustelun tavoitteena on muodostaa yhteinen ymmärrys yksilön/yhteisön toiminnan tarkoituksesta, tavoitteista, kehittämiskohteista sekä kunkin työryhmän jäsenen omasta roolista ja osaamisesta osana yhteisön tavoitteellista toimintaa. Sen tavoitteena on myös suunnitella ja sopia yksilön/yhteisön osaamisen kehittämisestä ja sen arvioinnista eli laaditaan yksilön/yhteisön kehittämissuunnitelma.

Yksilöosaamiskeskustelu voidaan toteuttaa kehityskeskustelujen yhteydessä ja ryhmäosaamiskeskustelut osaamiskartoituksen jälkeen. Ryhmäosaamiskeskustelun avulla voidaan myös toteuttaa osaamiskartoitus, mikäli sähköistä kyselyä ei haluta tai ole mahdollista tehdä.

Ryhmäosaamiskeskustelu on osaamiskeskustelu, jossa keskitytään yhteisön osaamiseen. Se toteutetaan työyhteisössä mahdollisimman pian osaamiskyselyn tulosten valmistuttua esimiehen toimesta. Tavoitteena on: käydä tulokset läpi työyhteisötasolla, toiminnallistaa strategiaa käymällä läpi työyksikköä koskevat tavoitteet, hahmotella työyhteisön tulevaisuuden visiota, osaamista, osaamisenkehittämistapoja ja arvioida niiden vaikuttavuutta.

On tärkeää luoda edellytykset avoimelle ja rennolle keskustelulle, edetä vaiheittain ja kirjata asioita muistioon tai yhteisön osaamisen kehittämissuunnitelmaan. Yksilötason tuloksista keskustellaan henkilökohtaisen kehityskeskustelun yhteydessä kehityskeskustelulomaketta hyödyntäen. Esimies kirjaa yhteenvedon ryhmäosaamiskeskustelun tuloksesta ja tallentaa sen sovittuun paikkaan (esim. Osaamisen hallinta/yhteisön kehittämissuunnitelma) Olisi hyvä, jos joku henkilö pääsee sihteeriksi ja tallentaa asiat suoraan sähköiseen lomakepohjaan esimiehelle jatkotoimenpiteitä varten.

Extra:

Tulevaisuuden ja osaamistarpeiden ennakointi

Strategialähtöisten, nykyisen toiminnan ja pitkän aikavälin osaamistarpeiden ennakointi

Toimialan ja toimintaympäristön kehitys pitkällä aikavälillä

Asiakkaiden odotukset ja tarpeet

Osaamisen hallinnan yhtenä keskeisenä tavoitteena on määritellä, mitä osaamista tulevaisuudessa tarvitaan, jotta organisaation menestyisi. Tulevaisuudessa tarvittava osaaminen määrittelyn tukena ovat strategia, ennakointitieto toimialan ja toimintaympäristön muutoksista sekä asiakkaiden odotukset ja tarpeet.

Osaamisen hallinnan punaisena lankana ovat organisaation visio, tulevaisuuden tavoitetila ja strategia. Visio ja strategia suuntautuvat tulevaisuuteen, jolloin tulevaisuudessa tarvittava osaaminen voidaan määritellä niiden pohjalta. Käytännössä tämä tarkoittaa vastaamalla kysymykseen, mitä osaamista strategiamme meiltä edellyttää.

Tämän lisäksi tarvitaan näkemystä toimialan ja toimintaympäristön kehityksestä lyhyellä ja pitkällä aikavälillä sekä palautetta asiakkaiden odotuksista ja tarpeista. Toimialan tulevaisuuden näkemyksistä tietoa saa esimerkiksi ELY -keskuksista ja Maakuntaliitoista. Toimintaympäristön kehitykseen liittyvät esimerkiksi lainsäädännön muutokset, jotka esittävät uusia haasteita henkilöstön osaamiselle.

Asiakaspalaute kertoo nykyisen toiminnan laadusta ja myös henkilöstön osaamisen tasosta. Lisäksi kysyntä- ja asiakasanalyysin tulokset antavat lisätietoa, mitä ja minkälaisia palveluita asiakkaat toivovat tulevaisuudessa saavansa. Kuten Ranki (1999) toteaa, niin organisaation osaaminen kasvaa ennen kaikkea niiden ongelmien ratkaisemisesta tai tarpeiden täyttämisestä, joita organisaatio lähtee asiakkaidensa puolesta tekemään. Tämän takia on tärkeää, että asiakaskunnan toiveet ja tarpeet sekä niiden mukainen osaaminen voidaan ennakoida. Näistä lähtökohdista voidaan määritellä, mitä osaamista organisaatio tulevaisuudessa tarvitsee menestymiseen.

Ennakointia tulee tehdä koko ajan. Mikäli ennakoinnin perusteella on nähtävissä uusia haasteita, niin se tulee näkyä organisaation osaamistavoitteissa. Näin ollen osaamisen hallinta on dynaamista ja reagoivaa. Jos organisaation toimintaympäristössä ennakoidaan muutoksia, niin myös organisaation osaamistavoitteita tulee muuttaa. Näin tulevaisuuden ennakointi varmistaa, että osaaminen vastaa tulevaisuuden tarpeita.

  • Nimeä ennakointiprosessin omistaja(t).
  • Selvitä, mistä saat toimialaasi koskevaa määrällistä ja laadullista ennakointitietoa.
  • Ennakoi jatkuvasti tulevaisuutta vision, strategian, toimintaympäristön sekä asiakkaiden tarpeiden mukaan.
  • Tarkista ja muuta tarvittaessa organisaatiosi osaamistavoitteita.