Oppimista tukeva organisaatiokulttuuri

Onnistuneen keskusteluyhteyden yhtenä tekijänä luottamuksen ja avoimuuden lisäksi on yksilöiden luovuutta arvostava kulttuuri. Organisaatiokulttuurilla tarkoitetaan monitasoisesti työyhteisön rakenteisiin, toimintatapoihin ja ilmaistuihin arvoihin vaikuttavaa ja varsin pysyvää käsitystä siitä, mikä on hyväksytty tapa toimia. Sen voi havaita työntekijöiden toiminnan yhteisistä piirteistä, mutta ennen kaikkea johtajia havainnoimalla ja analysoimalla heidän toimintaansa. Havainnointi voi kohdistua esimerkiksi siihen, mihin he kiinnittävät huomiota, mitä he arvioivat tai kontrolloivat, mihin ja miten he kohdentavat resursseja, miten ja millaisista asioista he palkitsevat ja millaisia osaajia he rekrytoivat. (ks. Schein 2007, 2009) Pelkkä näkyvien rakenteiden tarkastelu ei riitä, eikä myöskään strategiassa kuvattujen arvojen omaksumisen näkymistä sellaisenaan. On käytävä keskustelua niiden vaikutuksesta toimintaan. Vasta pohjimmaisten, yhteisten ja piilevien olettamusten ymmärtämisen ja oppimisen kautta syntyy käsitys organisaatiokulttuurista ja sen erityispiirteistä, jotka ohjaavat yhteisön jäsenten toimintaa. Tämä mahdollistaa myös yhteisöllisen oppimisen ja sitä kautta luo edellytykset oppivalle organisaatiolle. Oppimista tukeva organisaatiokulttuuri ilmenee esimerkiksi johdon roolista olla tukija, kannustaja ja mahdollistaja. Henkilöstön kanssa keskustellen, heitä kuunnellen ja heidän ajatuksensa ja ideansa huomioimalla johto antaa viestin luottamuksesta ja kykenee ohjaamaan organisaatiossa tapahtuvaa oppimista. Näin työtyytyväisyys, työssä jaksaminen ja aloitteellisuus lisääntyvät. Tämän lisäksi on tärkeää, että organisaation viestintä ja osaamispuhe on oppimista, innovatiivisuutta ja uudistumista tukevaa.

Strategian muotoilu, sen käsittely ja yhteisen tulkinnan luominen on esimiesten vastuulla. Maine eli tarinat, joita ihmiset organisaatiosta kertovat tulisivat olla myös näitä asioita esiin tuovia, sillä tarinat arvottavat organisaatiota. Henkilöstön, asiakkaiden ja sidosryhmien käsityksillä on siis suuri merkitys. (ks. Aula & Mantere 2005, Suominen ym. 2009)

Mitä sitten tapahtuu, kun havaitaan ongelmia tai kehittämistarpeita? Entä, kun ideasta syntyy konseptiaihioita tuotteesta tai palvelusta ja sitä on testattava tai pilotoitava käyttäjien kanssa? Kenen vastuulla sen hyödyntäminen on? Entä kuinka saadaan valittua ne strategisesti merkittävät ja tärkeimmät innovaatiot? Miten niiden kehittämisestä palkitaan? Ketkä tekevät luonnollista yhteistyötä? Millaista uutta osaamista tarvitaan? Edellä mainitut kysymykset ovat usein ratkaisematta organisaatiossa. Monessa organisaatiossa ollaan hakoteillä, kun nimetään henkilöt kehittämistyöhön tai heille tarjotaan innovaattorin ja kehittäjän roolia. On rajoitettu mahdollisuuksia, kun kehittäminen on annettu vain joidenkin tehtäväksi ja henkilöstön havaitsemista kehittämistarpeista puhutaan henkilöstön kesken ilman, että esimiehet kuulevat niistä tai kehittämisideoista.

Tutustu lähdekirjallisuuteen:

Aula P. & Mantere S.(2005) Hyvä yritys. Strateginen mielenhallinta. WSOYPro. Juva

Schein E. (1997) Organizational Culture and Leadership, 2nd Revised edition. Jossey-Bass. San Fransisco.

Schein E. (2009) Yrityskulttuuri – selviytymisopas. Tietoa ja luuloa kulttuurimuutoksesta. EsaPrint Oy. Tampere.

Suominen K, Karkulehto K., Sipponen J. & Hämäläinen V. (2009) Esimies strategiavaikuttajaksi. WSOY pro. Juva.