Perustietoa innovaatiotoiminnasta

Usein käsitteet luovuus ja innovatiivisuus ovat esiintyneet toistensa rinnalla. Innovointi ei ole pelkästään tekemistä, vaan se on myös tapa elää ajatellen ja uusia mahdollisuuksia etsien. Innovatiivisuus syntyy luovan ajattelun ja luovuutta tukevan ilmapiirin seurauksena. Se on ihmisen tapa ajatella ja toimia rohkeasti asioita kokeillen, kehittäen ja arvioiden. Innovatiivisuutta voidaan mitata erityisesti opittuina käytänteinä sekä organisaatioon syntyneillä konsepteilla (Räty & Wrange, 2011). Uusimpien määritelmien mukaan mahdollisuuksien etsiminen ja heikkojen signaalien tehokas hyödyntäminen liittyvät keskeisesti innovatiivisuuden määritelmään (Apilo ym. 2007).

Innovatiivisuuden edellytyksiä

Innovatiivisuuden kehittäminen ja ylläpito on aikaa vievää toimintaa. Innovatiivisuuden tuhoaminen on puolestaan hyvin yksinkertaista. Liika tehokkuuden vaatimus, paineet ja jatkuva henkilöstön kuormittuneisuus pakottaa nopeasti vetäytymään kehittämistoiminnasta ja kehityshaasteiden esiintuomisesta. Innovatiivisuus kukoistaa parhaiten, kun ihmiset saavat toteuttaa itseään ja nauttia työstään.

Ryhmäyttäminen on yksi tärkeä lähtökohta, kun halutaan innovoida ja luoda luottamuksellinen, avoimeen dialogiin ja innovointiin kykenevä kehittämistyöryhmä tai osaamisyhteisö. Usein ryhmä koostuu luonnollisen yhteistyöskentelyn tai verkoston jäsenistä, mutta mikäli se kootaan useista toisilleen ennalta tuntemattomista henkilöistä, on ryhmäyttäminen ensiarvoisen tärkeää. Ilmapiirin luominen ei synny väkisin, niinpä ryhmän koolle kutsuvan henkilön on otettava alussa ohjaajan tai sparraajan rooli ja käynnistettävä ryhmäytyminen. Huomiota on kiinnitettävä ryhmän jäsenten tutustumiseen, tavoitteiden selkiyttämiseen sekä tuotava esiin toisilta oppimisen ja osaamisen jakamisen sekä kehittämisen mahdollisuus. Ryhmäyttämisessä on hyvä kiinnittää huomioita elekielen tulkintaan. Mikäli osallistuja vetäytyy taaksepäin, sulkee kehonsa ristimällä jalkansa tai istuu kädet tiukasti kehoaan vasten (puuskassa), on syytä jatkaa ryhmäyttämistä. Tutkimusten mukaan oppiminen vähenee jopa 38 prosenttia, kun henkilö on varautunut.

Dialogin merkitys innovaatioiden syntymisessä siis on kiistaton. On oltava rohkeutta heittää hurjiakin ajatuksia toisille niihin tartuttavaksi ja jatkokehittäväksi. Kriittinen ajattelu on toki innovaatioiden kehittämisprosessin loppuvaiheeseen kuuluva osa, mutta avoin dialogi mahdollistuu vain, kun asemasta, kriittisyydestä ja itsensä suojaamisen tarpeesta voidaan luopua. Innovoidessa ei arvioida ideoijaa edes silloin, kun markkinoille saadaan uusi tuote. Innovoidessa annetaan ajatusten, kokemusten ja tunteiden vyöryä. Tarvitaan rohkeutta heittäytyä siihen mukaan. Juuri tästä syystä innovoijien on tunnettava toisensa ja koettava luottamusta ja viihtyvänsä ryhmässä tai kehittämistyöhön liittyvissä tilanteissa.

Kehittämistä tukeva ilmapiiri on tärkein, mutta myös toimintaympäristöllä voidaan vaikuttaa luovuuden esiintuloon ja arkisista asioista irtipääsyyn. Toimintaympäristölle ei ole olemassa mitään erityisiä kriteereitä siihen, milloin se tukee hyvää ilmapiiriä ja kehittämistyötä. Olennaista on se, että kaikki innovointiin osallistuvat henkilöt tuntevat olonsa hyväksi, luontevaksi ja he kuuntelevat aktiivisesti toisiaan. Usein siirrytään toiseen ympäristöön, otetaan etäisyyttä arkisiin tehtäviin ja kevennetään tunnelmaa jollakin yhteisesti sovitulla tavalla. Innovointiympäristöä valittaessa on siis tärkeää selvittää, mikä osallistujista tuntuu hyvältä ja virikkeitä antavalta. Paikan harmonisuus edesauttaa turvallisuuden ja viihtyvyyden tunnetta helpottaen siten innovointia.

Innovatiivisuutta ja innovaatiokyvykkyyttä voidaan kehittää. Skarynski ja Gibson ovat asettaneet sille kolme edellytystä. Ensinnäkin täytyy olla aikaa ja tilaa reflektoida, ideoida ja kokeilla. Toiseksi täytyy maksimoida ajattelun monimuotoisuus ottamalla innovointiin mukaan erilaisia ja eri tavoin ajattelevia henkilöitä, jolloin asioita tarkastellaan heti eri näkökulmista ja saadaan ideoita jaettua. Kolmanneksi täytyy vahvistaa keskustelua ja luoda onnistuneita kontakteja. Se voi johtaa onnekkaaseen sattumaan, jolloin erilaiset ihmiset kohtaavat uudenlaisessa tilanteessa, keskustelevat ja luovat uusia mahdollisuuksia. (Solatie & Mäkinen 2009)

Innovaatioita voidaan myös määritellä monella tavoin, mutta yhteistä niille kaikille on se, että innovaatio luo yritykselle tai organisaatiolle kilpailuetua, tehokkuutta toimintoihin (pienimmällä panostuksella sama tulos) tai lisäarvoa. Usein määritelmiin liitetään myös kuvaus siitä, että innovaatio on jotain uuden luomista. Se voi olla uusi tai paranneltu tuote, palvelu, järjestelmä, prosessi, toimintamalli- tai - tapa, jakelukanava tms. Innovaation merkitys on tuoda taloudellista hyötyä. Sydänmaalakka (2009) on yksinkertaistanut määritelmän kyvyksi tuottaa uusia tuotteita, palveluja ja menetelmiä.

Innovaatiot eivät synny tyhjästä, vaan perustuen ongelmaan tai kehityshaasteeseen ja lisäksi luovaan ajatteluun sekä erilaisten ideointimenetelmien hyödyntämiseen. Usein innovaatio syntyy sattumalta, mutta sattuman huomioiminen ja syntyneen innovaation toteuttaminen vaativat herkkyyttä havaita ja halua toteuttaa se. Innovaatiot syntyvät, kun luonnollisesti organisoitunut, avoimeen dialogiin kykenevä ryhmä ihmisiä kokoontuu ja luontevan vuorovaikutuksen avulla päästään luovalle ajattelulle tyypilliseen flow -tilaan ja synnytetään ratkaisuja erilaisiin havaittuihin ongelmiin.

Ongelma on paras innovaation lähde, sillä se on myös ratkaisun lähde. Innovointiin osallistuvalla on oltava aito halu kehittää, ja kun tästä palkitaan - vaikka pienellä eleellä - motivaatio jatkaa innovatiivista toimintaa kasvaa edelleen. Johdon on oivallettava mikä merkitys on sillä, että esimies kiinnittää huomiota työntekijöiden havaitsemiin ongelmiin ja kannustaa niiden aktiiviseen ratkaisuun. Johdon on kannustettava kokeilemaan. Innovaatioiden kehittämiseen ja käyttöönottoon liittyy myös merkittävänä vaiheena käyttäjäkokemusten hyödyntäminen. Organisaatiossa voidaan kerätä käyttäjäkokemuksia monin tavoin. Yleisimpiä ehkä ovat kuitenkin mielipiteiden ja ideoiden kyselyjen ja nettikyselyjen tekeminen, aloite- ja palautelaatikoiden ylläpito tai toiveiden esittämisen keinoin. Näistä syntyy enimmäkseen tuotetta tai palvelua koskevia parannusehdotuksia, harvoin jotain täysin uutta. Asiakkaiden uudenlainen osallistuttaminen on haaste kaikille organisaatioille.

Erilaisia innovaatiota

Erilaisia innovaatioita on kuvattu eri toimialoilla hyvin monin tavoin. Sosiaali- ja terveysalalla puhutaan usein sosiaalisista innovaatioista, joilla tarkoitetaan sitä, että sosiaaliseen pulmaan löytyy uusi ratkaisu katsomalla vanhaa ongelmaa uudesta näkökulmasta, verkostoitumalla uudella tavalla, löytämällä uusi tai kehittämällä kokonaan uusi toimintatapa. Tässä on kuvattuna yleisimpiä innovaatiotyyppejä mm. Sydänmaalakka, Solatie ja Mäkeläinen ovat luokitelleet innovaatiot selkeästi. Myös Kuusiston yhdistävä tapa jakaa innovaatiot eri ryhmiin on toimiva:

• Tuote- ja teknologiainnovaatiot
• Asiakas- ja rajapintainnovaatiot
• Organisatoriset innovaatiot
• Uudenlaiset verkostot ja arvoketjut
• Palveluinnovaatiot

Innovointi

Solatie ja Mäkeläinen (2009) ovat koonneet yhteenvedon siitä, mistä ja miten ideoita kannattaa kerätä. Organisaation ulkopuolelta tulevia ideoita saadaan mm. asiakasworkshopeista, markkinointitutkimuksista, ideointikilpailuilla, asiantuntijoiden keräämistä heikoista signaaleista, skenaariotyöskentelystä eri ala asiantuntijoiden kanssa ja koulutuksen järjestäjien kanssa tehtävästä yhteistyöstä. Organisaation tai toimialan sisältä ideoita saadaan mm. johdon ja henkilöstön tapaamisissa, kollegiaalisen ajatustenvaihdon kautta, sisäisillä innovaatiokilpailuilla, käyttämällä aktiivisesti erilaisia luovan ongelmanratkaisun tekniikoita, henkilökunnan keräämien heikkojen signaalinen ja yritysostojen avulla. On tärkeää tiedostaa se, että avoin innovointi esim. nettikilpailuilla tuottaa merkitykseltään pienehköjä innovaatioita, kun puolestaan kasvotusten tehty innovointi mullistavia ja pidemmälle kehiteltyjä innovaatioita.

Innovoinnin hyöty

Solatie ja Mäkeläinen (2009) kuvaavat innovoinnin hyötyjä seuraavasti. Useat tutkimukset ovat osoittaneet, että innovointi on paras mahdollinen strategia yrityksen arvon kasvattamiseksi. Kasvu on jopa 14-kertaista. Syyt voivat siis olla taloudelliset. Toinen syy innovoida voi olla kilpailuedun luominen, olipa sitten kyseessä markkinoita hallitseva suuryritys tai olemassa olostaan kamppaileva pienyritys. Innovatiivisuutta on vaikea kopioida - ainakin joutuu tulemaan askeleita jäljessä. Kolmantena syynä innovointiin voidaan nähdä se, ettei voida jatkaa toimintaa aiemmalla tavalla, kun toimintaympäristö muuttuu, lainsäädäntö uudistuu, kulutuskäyttäytyminen muuttuu ja teknologia kehittyy. Neljäntenä syynä on se, että innovointiin kannattaa panostaa, sillä se vaikuttaa positiivisesti yrityksen imagoon ja pätevät osaajat hakeutuvat innovatiivisuutta arvostaviin organisaatioihin. Viidentenä syynä on sijoittajien houkutteleminen tulevaisuuteen katsovalla tuote- ja palvelukehityksellä. Kuudentena hyvänä syynä voidaan toki pitää myös työn mielekkyyden tukemista taloudellisin ja oppimisen ja osaamisen kasvattamisen keinoin sekä teknologian luomia mahdollisuuksia ja yritysten halua niiden hyödyntämiseen ja sen vaatimaan kehittämistyöhön.

Innovointiprosessi

Innovaatioprosessilla tarkoitetaan muutakin kuin tuote- ja palvelukehittämisprosessia. Se koostuu alkupään ideointivaiheesta ja varsinaisesta toteutusvaiheesta. Ideoiden karsintavaiheessa ideoita arvioidaan mm. hyödyn, asiakkaan tarpeen, kustannustehokkuuden ja toteutusmahdollisuuden suhteen. Myös muita kriteerejä voidaan käyttää arvioinnissa. Toteutusvaiheessa karsitaan osa ideoista pois ja valituista ideoista tai ideasta luodaan konsepti. Rädyn & Wrangen (2011) mukaan konseptoinnilla tarkoitetaan mm. tuotemallinnusta (prototyyppiä), palvelun kuvausta tai palvelukokonaisuutta sekä niihin liittyviä liiketoimintayhteyksiä. Konseptilla luodaan ikään kuin tavoitetila, johon kuitenkin voidaan päästä monin eri toteutustavoin. Kaikki luodut konseptit eivät kuitenkaan etene kehitys ja testausvaiheesta todellisille markkinoille tai osaksi organisaatioiden toimintatapoja. Konseptointi on kehitystyön palaset yhteen kokoava osa.

Alpion, Taskisen ja Salkarin (2007) mukaan menestyvän konseptoinnin takana on asiakkaan tarpeen ymmärtäminen. Konseptointia voidaan tehdä myös eritasoisesti, kuten Perttula ja Sääskilahti esittävät. Visioivalla konseptointitasolla tarkoitetaan strategista ajattelutapaa ja on tällöin strategisen suunnittelun työväline. Se voidaan havainnollistaa nopeilla kuvilla tai skenaariokuvauksilla. Asiakasryhmiä määritellään ja ennakoidaan tulevaisuuden tarpeita. Kehittävällä konseptointitasolla määritellään asiakkaan tarpeita yhteistyössä heidän kanssaan ja tällainen toimintatapa voi olla hyvinkin jatkuvaluonteista organisaatiossa. Asiakastietoa hyödynnetään systemaattisesti. Kun kehittävässä konseptoinnissa havaitaan ”toteutuskypsä” palvelu tai tuote, se etenee välittömästi eteenpäin. Määrittävällä konseptointitasolla luodaan palvelu tai tuote tietylle asiakassegmentille. Usein ne perustuvat olemassa olevaan osaamiseen ja mukana on enää yksi idea. Haastavaa on oleellisten asiakastarpeiden valinta ja niiden muuntaminen tuotteen tai palvelun ominaisuudeksi. Ratkaiseva konseptointi on vaihe, jonka jälkeen alkaa projektoitu kehitystyö. Olemassa olevia ratkaisuja, tekniikoita ja tunnistettuja asiakastarpeita yhdistetään liiketoimintanäkemysten mukaisiksi kokonaisuuksiksi. Tällöin ollaan jo käytännön toiminnan tasolla ja erityisen tärkeää on kuulla asiakkaiden lisäksi erilaisia toimijoita konseptin viimeistelyä varten. Konseptin valmistuttua tulee se luonnollisesti myös arvioida ja tästä siirrytään varsinaiseen kehitysvaiheeseen.

Kehitysvaiheessa työskennellään työryhmissä, tiimeissä tms. Johdon tuki, erilaisten osaajien kommunikointi ja valmiin tuotteen tai palvelun toteuttajien sitouttaminen on tärkeää. Palveluinnovaatioprosessi eroaa kuitenkin tuotekehitysprosessista liittymällä selkeämmin strategiseen toimintaan. Myös asiakkaan rooli palvelua innovoitaessa ja palvelun toimittamisvaiheessa on tärkeää. Tässä prosessissa käydyt keskustelut lisäävät myös yhteistä ymmärrystä organisaatiossa ja lisäksi siinä dokumentoidaan toimintatapoja. Palvelun innovoinnissa on kolme osa-aluetta: Strateginen taso, liiketoimintaprosessien taso sekä operationaalinen taso. (Apilo ym. 2007)

Innovaatiojohtaminen

Innovaatiojohtamisella tarkoitetaan kokonaisvaltaista näkemystä siitä, kuinka luovaa ajattelua ja innovatiivisuutta organisaatiossa edistetään ja kyetään hyödyntämään olemassa olevia murroskohtia / epäjatkuvuuksia. Organisaatioiden yhteistyörajapinnat ovat merkittäviä innovaatioiden syntylähteitä, koska niissä vaihdetaan ja yhdistetään osaamista, tietoa, näkemyksiä, kokemuksia, kulttuureja ja järjestelmiä sekä muita resursseja Nämä edellyttävät tietynlaista toimintaa johtajilta. (Sydänmaalakka 2009) Siihen liittyy myös muutosjohtaminen toimintaprosesseihin liittyen. Tällöin tarkoitetaan nykytilan kartoitusta, muutostarpeen tunnistamista, resurssien varaamista, projektiluonteista kehittämistä sekä johdon sitoutumista (Apilo ym. 2007).

Muun muassa Sydänmaalakka ja Apilo, Taskinen & Salkari ovat kuvanneet innovaatiojohtamisen kokonaisuutta. Innovaatiostrategian avulla määritellään, millä alueilla organisaatio pyrkii uudistumaan pyrkiessään kohti visiotaan. On pohdittava ja kuvattava esim. seuraavia kysymyksiä: mitkä ovat organisaation strategiassa määritetyt tavoitteet, millaisia muutostarpeita on havaittu, millaisin resurssein toimitaan, millaisia mahdollisuuksia asiakkuuksissa, toimialalla ja teknologian osalta on olemassa ja kuinka nämä kaikki kuvataan innovaatiostrategiaksi, joka tuo kilpailuetua ja synnyttää uusia innovaatioita. Apuna tässä voidaan käyttää ns. strategiatimanttia.

Innovaatiokulttuuria kuvaamalla tehdään näkyväksi arvot (tai niiden arvojen puuttuminen ja tarvittava uudistumisvaatimus), joiden avulla luovuutta ja innovatiivisuutta organisaatiossa saadaan ylläpidettyä ja tarkastellaan organisaatiokulttuuria. Innovaatiorakenne puolestaan kuvaa, onko organisaatiorakenteessa uudistamisen tarpeita, jotta innovatiivisuudelle on olemassa riittävät edellytykset. Tärkeää on myös kuvata näkyviin innovaatioprosessi eri vaiheineen (ideointi, valikointi, kehitys ja lanseeraus). Ihmiset tarvitsevat usein rohkaisua ollakseen luovia. Organisaatiossa tulisi järjestää systemaattista valmennusta tai koulutusta siten, että jokainen ymmärtää olevansa luova ja että kehittäminen on osa tämänpäiväisiä työtehtäviä. Innovaatioresurssien määrittelyn avulla hahmotetaan paremmin innovointiin käytettävissä olevan aika ja henkilöstön panostuksen määrä sekä se, kuinka innovaatiokyvykkyyden edistäminen on huomioitava ihmisten johtamisessa. Lisäksi voidaan vielä määritellä, kuinka innovaatioita mitataan ja arvioidaan tavoitteiden saavuttamista.

Johtamisjärjestelmät ja johtamisen taidot ovat siis innovaatiokyvyn kehittämisen kannalta oleellisia. Ensisijaisia ovat ihmissuhdetaidot: kommunikaatiotaidot, neuvottelutaidot, taito kehittää työyhteisöjä sekä kyky saada ihmiset innostumaan ja toimimaan. Toinen tärkeä taito on nähdä asia kokonaisuutena ja hahmottaa se uudella tavalla. Johtajan on osattava tehdä päätöksiä, siedettävä epävarmuutta ja riskejä sekä kyettävä uusien ratkaisujen luomiseen. Myös visionäärisyys ja korkea suoritusmotivaatio liittyvät innovatiivisen organisaation johtajan ominaisuuksiin. (ks. Yliherva 2006)

Tutustu lähdekirjallisuuteen

Apilo T., Taskinen T. & Salkari I. 2007. Johda innovaatioita. Talentum. Helsinki.

Csikszentmihaly, M. Creativity 1996. Flow and the psychology of discovery and invention. Harper Perennial. New York.

Hyysalo, S. Käyttäjätieto ja käyttäjätutkimuksen menetelmät. Edita. Helsinki.

Ikäheimonen, R. & Vakkuri, V. 1997. Luovaäly - Luovuuden monet kasvot. Rinet Invest Oy. Espoo.

McAdam, R. & McClelland, J. 2002. Individual and team-based idea generation within innovation management Euro-pean Journal of Innovation Management; 2002; 5

Räty, U. & Wrange, K. 2011. Oivallusopas innovaatiomatkalle. MONNI-Hanke. Pohjois-Karjalan AMK. Joensuu.

Solatie, J. & Mäkeläinen, M, 2010. Ideasta innovaatioksi. Talentum.Helsinki.

Sydänmaalakka, P. 2009. Jatkuva uudistuminen. Luovuuden ja innovatiivisuuden johtaminen. Talentum. Helsinki.

Yliherva, J. 2006. Tuottavuus, innovaatiokyky, innovatiiviset hankinnat. Sitran raportit 64.