Moninaisuuden johtaminen - Ikäjohtaminen

Moninaisuus työyhteisön voimavarana

Työyhteisö on aina moninainen. Moninaisuus koostuu ensinnäkin pysyvistä tekijöistä kuten esim. työntekijöiden sukupuolesta, sukupolvesta sekä etnisestä tai kulttuurisesta taustasta. Toiseksi moninaisuutta tuottavat työntekijöiden muuttuvat ominaisuudet ja tilanteet kuten esim. perhesuhteet, koulutus, työkokemus ja ammatillinen osaaminen ja taloudellinen asema. (Savileppä 2005, 7.)

Moninaisuus tuo työyhteisöön erilaisia kokemuksia, erilaista osaamista, erilaisia näkemyksiä, erilaisia toimintatapoja. Esimerkiksi tietotaidon moninaisuuden on todettu tulevan esille innovatiivisuudessa (Colliander ym. 2009, 271).

Moninaisuus on siis työyhteisön voimavara. Mutta vain silloin kun se huomioidaan ja sitä osataan hyödyntää. Tässä tarvitaan moninaisuuden johtamista.

Ikä on yksi moninaisuustekijä työyhteisössä. Yksi monista. Mutta ehkä kaikkein yleisin: Jokainen on jonkun ikäinen ja edustaa jotakin sukupolvea. Useimmiten työyhteisöt ovat iän suhteen hyvin moninaisia; joukosta löytyy sekä uraansa aloittelevia junioreita, jo pidemmälle ehtineitä työntekijöitä sekä työuransa viimeisiä vaiheita eläviä senioreita.

Moninaisuuden johtaminen

Moninaisuuden johtamista voidaan tarkastella toisaalta organisaation toiminnan ja toisaalta henkilöstön näkökulmasta. Organisaation näkökulmasta moninaisuuden johtamisella pyritään tehostamaan toimintaa ja lisäämään tuottavuutta. Henkilöstön näkökulmasta moninaisuuden johtaminen vahvistaa työhyvinvointia ja mahdollistaa osaamisen monipuolisen hyödyntämisen. (Savileppä 2005, 8-9.)

Moninaisuuden johtaminen on ”tulevaisuutta ennakoivaa johtamista muuttuvassa organisaatioympäristössä” (Savileppä 2005, 8). Tässä näkemyksessä korostuu monimuotoisuuden näkeminen voimavarana: Kun toimintaympäristö muuttuu, ja tarvitaan sekä nykyiseen muutokseen reagoivaa ja vaikuttavaa että tuleviin muutoksiin suuntaavaa johtamista, henkilöstön moninaisuus mahdollistaa laaja-alaisen osaamisen ja moninäkökulmaisuuden.

Osaamisen näkökulmasta moninaisuuden johtamisessa onkin kysymys organisaation yhteisen osaamisen laaja-alaisuudesta. Erilaiset kokemukset ja vahvuudet laajentavat osaamispohjaa. Usein moninaisuus myös vahvistaa ja laajentaa organisaation sidosryhmäyhteistyötä.

[jos tämän sivun jutut on tarpeen jakaa kahdelle näkymälle, niin siinä tapauksessa tästä kohden poikki. varmaan on tarpeen jakaa, tulee muuten liian raskas] Moninaisuuden johtaminen tarkoittaa eritasoisia toimenpiteitä. Toisaalta tarvitaan moninaisuusjohtamisen kehittämistä organisaatiotasolla. Tämä tarkoittaa moninaisuuden huomioimista strategiatyössä (erityisesti henkilöstöstrategiassa, esim. rekrytointiin, koulutukseen ja muuhun henkilöstön kehittämiseen liittyen), organisaatiokulttuurin havainnoinnissa ja kehittämisessä sekä toimintakäytännöissä. Toisaalta tarvitaan moninaisuusjohtamista yksilötasolla, esimerkiksi koulutuksen ja muun kehittämistyön keinoin. Kuten esimerkiksi asenteisiin vaikuttamista (voimavaranäkökulma moninaisuuteen) sekä käyttäytymiseen ja vuorovaikutustaitoihin vaikuttamista. Tällöin tärkeitä teemoja ovat osallisuus, syrjimättömyys ja moninaisen osaamisen arvostaminen. (Sippola 2007, 86, 88.)

Moninaisuuden johtamisessa yksi tärkeä näkökulma on työyhteisön suhtautumisen huomioiminen. Moninaisuuden johtaminen edellyttää työyhteisöjen yhteisöllisyyden vahvistamista, erityisesti kaikkien työntekijöiden työyhteisöön liittymisen ja osallisuuden tukemisen näkökulmasta. Työyhteisöön liittyminen ei tapahdu pelkästään perehdyttämisen keinoin, vaan vähintäänkin yhtä tärkeä merkitys on työyhteisön antamalla tuella, hyväksynnällä ja rohkaisulla. (Rotinen 2008, 33.)

Ikäjohtaminen on osa
moninaisuuden johtamista

Ikäjohtamiseen kohdistuu monia intressejä, jotka voivat olla saman- tai erisuuntaisia:

Ikäjohtamista voidaan tarkastella osana organisaation vastuuta henkilöstöstään. Tämä sosiaalisen vastuun ulottuvuus ikäjohtamisessa merkitsee pyrkimystä yhdistää yksilön, yritysten ja yhteiskunnan tavoitteet ja vaatimukset. (Halme 2007) Näkökulmien yhdistäminen vahvistaa kestävän hyvinvoinnin ja menestyksen edellytyksiä (Moilanen 2003).

Ikäjohtaminen ei ole ikääntyneiden johtamista. Ikäjohtaminen on eri-ikäisten johtamista. Se perustuu ajatukseen eri-ikäisyydestä hyödyntämättömänä voimavarana. (Halme 2005)

Ikäjohtaminen koskee siis kaikkia työyhteisön jäseniä. Ja ikäkysymystä tulee käsitellä osana koko työyhteisöä ja henkilöstökysymystä. Paremman henkilöstöpolitiikan kehittäminen tuottaa myös hyvää ikäjohtamista. Tasa-arvoinen lähestymistapa takaa että kaikenikäisten ihmisten asiat ovat järjestyksessä (Ikäjohtamisstrategia 2007).

Ikäjohtamiselle asettuu suuria odotuksia

Työurien pidentäminen on jatkuvasti esillä yhteiskunnallisessa keskustelussa. Tähän ovat vaikuttaneet sekä ennakoitu työvoimapula että talouspoliittiset haasteet. Ikääntyneiden työntekijöiden työuran pidentämiseen pyritään vaikuttamaan yhteiskuntapoliittisin keinoin, mm. eläkeratkaisuilla. Keskustellaan myös siitä, että työelämän laatua pitäisi saada kohennettua niin, että ihmiset voidessaan haluaisivat jatkaa työssään pidempään. Tähän teemaan liittyykin työurien pidentämispyrkimysten vastavoima: Huomattava osa suomalaisista siirtyy eläkkeelle ennen vanhuuseläkeikää erilaisten työkyvyn haasteiden vuoksi. Lisäksi kiinnostus mahdollisimman varhaiseen vanhuuseläkkeelle siirtymiseen on edelleen suurta. Useimmiten tätä kiinnostusta tulkitaan niin, että kysymys on paitsi eläkkeelle vetävistä tekijöistä niin myös eläkkeelle työntävistä tekijöistä, jotka voivat liittyä esim. työelämän muutokseen ja työhyvinvoinnin haasteisiin.

Ikääntyvien työntekijöiden työssäpysyttäminen on siten monesta näkökulmasta tärkeä kysymys. Työpaikoilla ikäjohtamisen kehittäminen on yksi konkreettinen tapa pyrkiä vaikuttamaan ikääntyvien työntekijöiden mahdollisuuksiin ja kiinnostuksiin jatkaa työssään mahdollisuuksien mukaan.

Ikäasenteet ja ikääntymisen yksilöllisyys

Ihmisten ja yhteiskunnan käsitykset ikääntymisestä vaikuttavat siihen, miten ikääntymisen vaikutuksia arvioidaan ja miten niihin suhtaudutaan (Halme 2005)

Ikäasenteet vaikuttavat työntekijöiden ja työnantajien toimintaan (Halme 2005). Esimiehen on hyvä pohtia omaa ikäasennettaan ja sen vaikutuksia ratkaisuihin ja suhtautumiseen (Ilmarinen 1999).

Samoin kuin yhteiskunnassa yleensä, myös työpaikoilla voi ilmetä ikäsyrjintää. Ikäsyrjintä perustuu usein ikääntymistä koskeviin ennakkoluuloihin ja myytteihin. (Halme 2005.)

Yksilölliset erot ikääntymisessä ja sen vaikutuksissa ovat suuria. Ikääntyvät eivät ole samanlaisista yksilöistä koostuva yhdenmukainen ryhmä. Ikääntyminen ei myöskään tarkoita vajaakuntoisuutta. (Halme 2005.)

Ikäjohtaminen työuranäkökulmasta

Ikäjohtaminen osana esimiestyötä

Esimiestyötä voidaan tarkastella strategian ohjaamana toimintana. Perustyötä, kehittämistoimintaa, osaamisen kehittämistä sekä työhyvinvointia tarkastellaan toisiinsa kytkeytyvinä ja toisistaan riippuvaisina johtamisen osa-alueina. Moninaisuuden johtamisen ja sen yhtenä osa-alueena ikäjohtamisen näkökulmasta tämä tarkoittaa näiden kysymysten huomioimista kaikilla neljällä osa-alueella.

Seuraavassa tarkastellaan ikäjohtamisen sisältöjä johtamisen eri osa-alueiden näkökulmista.

Klikkaa kuvion sisältöjä!

Toiminnan ja työyhteisön johtaminen

Toiminnan ja työyhteisön johtaminen on esimiehen ensimmäinen tehtävä. Tähän tehtävään sisältyy työn organisointi ja työnjakokysymykset, työyhteisön toiminnan tukeminen sekä esimiehen vastuu organisaationsa toiminnasta, taloudesta ja henkilöstöstä.

Toiminnan ja työyhteisön johtamisen näkökulmasta tärkeätä on perustyöstä nousevien kehittämistarpeiden jäsentäminen ja työn kehittämisen kiinnittäminen osaksi organisaation toimintaa. Vastaavasti on tarpeen tarkastella perustyön tuottamia haasteita ja mahdollisuuksia työhyvinvoinnille. Perustyön johtaminen edellyttää myös osaamistarpeiden analysointia ja osaamisen jatkuvaa päivittämistä.

Ikäjohtaminen kuten yleensäkin moninaisuuden johtaminen on huomioitava työn tekemisen organisoinnissa. Kysymys on mm. siitä, minkälaisiin yksiköihin, työryhmiin ja tiimeihin työnteko organisoidaan. Työnjakokysymykset ovat tärkeitä, jotta pystytään hyödyntämään työntekijöiden erilaisia vahvuuksia. Työn organisoinnissa ja työnjaossa on varmistettava eri-ikäisten työntekijöiden yhteistyö. (Colliander ym. 2009, 117.)

Töiden sisällön henkilökohtainen suunnittelu on tärkeätä (Ilmarinen 1999). Ikäjohtamisessa onkin usein kyse joustoista. Ikääntyvät työntekijät tarvitsevat enemmän vaihtoehtoja työolojen järjestelyyn (tauot, työntekojärjestyksen määrittäminen, työmenetelmien ja -tapojen valinta, työtahdin muutokset, työaikajoustot). Nämä samat joustot soveltuvat myös muille työntekijöille, joilla on tarvetta yksilöllisen tilanteen mukaan tehtäville ratkaisuille.

Työyhteisön voima

Työyhteisöllä on suuri merkitys ikäjohtamisen onnistumiselle. Työyhteisön arvostus on jokaiselle työntekijälle tärkeä asia. On todettu, että ikääntyneiden työntekijöiden halukkuuteen jatkaa työuraansa vaikuttaa jopa enemmän työpaikan ilmapiiri ja oma esimies kuin esim. eläkkeen suuruus (Ilmarinen 2006, 12). Työyhteisön toimivuuden ja yhteisöllisyyden ylläpitäminen onkin tärkeä edellytys moninaisuuden hyväksymiselle ja siten keskeinen johtamisen haaste (Halme 2007; Rotinen 2008, 33).

Ikäjohtamisella tulee pyrkiä vaikuttamaan työyhteisön tietoisuuteen ja suhtautumiseen. Iän ja ikäsidonnaisten tekijöiden huomioiminen työyhteisössä vahvistaa työpaikkakulttuuria, jossa kaikenikäiset työntekijät voivat kokea itsensä arvokkaiksi ja arvostetuiksi (Halme 2007; Ilmarinen, Lähteenmäki ja Huuhtanen 2003).

Työyhteisön voi olla vaikea hyväksyä esim. yksilöllisiä joustoja. On tärkeää, että työyhteisössä tiedetään näiden perustuvan kaikkia työntekijöitä koskeviin pelisääntöihin (ks. joustavat yksilölliset ratkaisut). Avoin ja varhainen tiedonvälitys tehtävistä järjestelyistä on tärkeä osa esimiestyötä (Ilmarinen 1999).

Horpun (2007, 102)) tutkimuksen aineistosta löytyy seuraava asiantuntijakommentti: ”ikääntyminen lisää voimakkaasti yksilöiden välisiä eroja. Tiimillä tai henkilöstöllä pitäisi olla toleranssia tälle asialle, koko porukan pitää hyväksyä asia. Yleensä on törmätty siihen, että porukka ei ole hyväksynyt yksilöllisyyttä”. (Asiantuntija Horpun tutkimuksen (2007) aineistossa)

Yksilöllisyyden hyväksyminen työyhteisössä koituu luonnollisesti kaikkien työntekijöiden hyväksi eikä liity pelkästään ikääntyneiden työntekijöiden tilanteeseen.

Työyhteisön johtamisen näkökulmasta heterogeenisten työryhmien rakentaminen on kestävä ratkaisu: Moninaisuus työryhmässä tukee erilaisuuden kunnioittamista ja arvostamista. (Gyekye 2005; Crobot-Mason & Ruderman 2004)

Kehittämisen johtaminen

Kehittämisen johtamisen merkitys osana esimiestyötä korostuu jatkuvasti. Jatkuva muutos synnyttää kehittämistarpeita, ja kehittämistyö on pysyvä osa organisaation toimintaa. Työn kehittämisen näkökulmasta esimiestyön haasteiksi asettuvat kehittämistyön suhde perustyöhön, kehittämistyön esiin nostamat uudet osaamistarpeet sekä kehittämistoiminnan tuottamat haasteet ja mahdollisuudet työhyvinvoinnille.

Ikääntyneiden työntekijöiden osallistuminen kehittämistyöhön mahdollistaa sekä heidän kokemuksensa hyödyntämisen että heidän osaamisensa jatkuvan kehittämisen.

Kehittämistyö nostaa esille uusia osaamistarpeita ja haastaa työntekijät osaamisen jatkuvaan kehittämiseen. Kehittämistyön merkityksellisyyden arviointi perustyön näkökulmasta edellyttää syvällistä kokemusta organisaation toiminnasta. Kehittämistyön tuloksellisuuden näkökulmasta hyödyllinen organisointitapa yhdistelee kokeneiden työntekijöiden pitkää perspektiiviä toiminnan kehittymiseen ja vähemmän aikaa toimineiden työntekijöiden näkökulmia ja mahdollisesti muualta tuomia kokemuksia.

Kehittämistyö on mahdollisuus vahvistaa kokemusta työn merkityksellisyydestä, mikä on työhyvinvoinnille tärkeä asia. Toisaalta kehittämistyöstä voi syntyä myös haasteita työhyvinvoinnille; tyypillisesti näitä haasteita syntyy perustyön ja kehittämistyön yhdistämisestä arkityön kokonaisuudessa ja esim. ajan riittävyyden kysymyksistä. Myös osaamishaasteet voivat uhata työhyvinvointia, jos niihin ei pystytä osaamisen johtamisen keinoin vastaamaan. Tämä riski on erityisesti silloin, jos ikääntyneiden työntekijöiden osaamisen kehittämiseen ei enää panosteta, mutta heidän edellytetään kuitenkin osallistuvan kehittämistyöhön. Osallistava työyhteisö (Savileppä 2005, 9) rakentuu yhteisen suunnittelun, yhdessä tekemisen ja työntekijöiden jatkuvan oppimisen kautta.

Työhyvinvoinnin vahvistaminen

Työhyvinvoinnin vahvistamiseen pyrittäessä on tärkeää tarkastella työhyvinvoinnin perustana olevaa työkykyä laaja-alaisesti. Työkykyyn vaikuttavaa luonnollisesti ihmisen terveys ja toimintakyky. Lisäksi työkykytekijöitä ovat ammatillinen osaaminen ja sen vastaavuus työn kanssa. Arvot, asenteet ja motivaatio vaikuttavat myös työkykyyn. Näiden yksilöllisten työkykytekijöiden lisäksi työkykyyn vaikuttavat olennaisesti erilaiset työhön liittyvät tekijät: Työolot ja työympäristö, työn sisältö ja vaatimukset, työyhteisö ja organisaatio sekä esimiestyö ja johtaminen.

Ikäjohtamisen haasteet työhyvinvoinnin vahvistamisen näkökulmasta liittyvät työkyvyn muutosten tunnistamiseen ja huomioimiseen esimiestyössä. Työn vaatimusten, kehittämistarpeiden ja osaamisen kysymysten käsittely suhteessa työhyvinvointiin edellyttää monen asian samanaikaista huomiointia: Miten tehtävät organisoidaan oikein suhteessa työntekijöiden erilaisiin voimavaroihin ja mahdollisiin erityistarpeisiin. Miten osaamista tulisi kehittää niin, että se vahvistaisi työhyvinvointia?

Työkyvyn moninaisuuden huomioiminen työympäristön suunnittelussa, työn organisoinnissa, työtehtävien sisällössä ja muissa yksilöllisissä järjestelyissä vaikuttaa työyhteisön toiminnan tuloksellisuuteen. (Colliander ym. 2009, 285.) On tärkeää, että työhyvinvointia tukevat toimenpiteet eivät rajoitu vain yksittäisen työntekijän työkykyyn. Samanaikaisesti tulee vaikuttaa laajemmin työntekijäryhmien ja työyhteisön hyvinvointiin. Työympäristöön ja työtehtäviin vaikuttaminen tuottaa työhyvinvoinnille välttämättömiä edellytyksiä.

Osaamisen kehittäminen

Osaamisen kehittäminen perustuu sekä strategian mukaan organisoidusta perustyöstä että kehittämistyöstä nousseisiin osaamistarpeisiin. Osaamisen johtaminen on keskeinen osa esimiestyötä, ja sillä vaikutetaan toiminnan laadun ja organisaation tulevaisuuden lisäksi myös työhyvinvointiin.

Osaamisperusteinen ajattelu kyseenalaistaa esimerkiksi iän merkityksen osaamisen kehittämisessä: Tärkeintä on kiinnittää huomiota siihen, mitä ihminen osaa, riippumatta iästä tai muista ominaisuuksista. Ja tärkeä on arvioida osaamista ja keskustella siitä; sen sijaan että iän perusteella oletettaisiin työntekijän osaamisen vahvuuksien tai kehittämistarpeiden olevan tietynlaisia. (Kiviranta 2010, 52-53.)

Osaamisen näkökulmasta ikäjohtaminen edellyttää ikääntyvien ja ikääntyneiden työntekijöiden osaamisen jatkuvaa kehittämistä. Ikääntyneiden työntekijöiden työurasuunnittelu, käytännössä esim. esimiehen kanssa tietyissä ikävaiheissa käytävät keskustelut, ovat yksi keino kiinnittää huomiota ikääntyneiden työntekijöiden osaamisen kehittämiseen, pohtia yhdessä keinoja osaamisen kehittämiseen ja tehdä yhteistä strategiaa työuran loppuvaiheesta osaamisen näkökulmasta. Tärkeintä on, että ikääntyneitä työntekijöitä ei jätetä osaamisen kehittämisessä marginaaliin sillä perusteella, että heillä on muita vähemmän työvuosia jäljellä.

Osaamisen siirtäminen ja jakaminen

Ikääntyneiden työntekijöiden osaaminen on kehittynyt usein pitkän työuran ja –kokemuksen myötä. Organisaatioissa ollaan usein huolissaan siitä, miten tämä osaaminen saataisiin jäämään organisaatioon sittenkin, kun työntekijä esim. eläköitymisen vuoksi siirtyy pois työyhteisöstä. Pohditaan sitä, miten osaamista saisi siirrettyä muille, yleensä nuoremmille, työntekijöille. Tämä on haasteellista mm. siksi, että osaaminen on osittain ns. hiljaista tietoa, jota on vaikea dokumentoida ja raportoida (Salminen 2005, 103; Kiviranta 2010, 162-200). Hiljaisen tiedon siirtämiseen voidaan pyrkiä esim. perehdytyksellä, mentoroinnilla, tehtäväkierrolla, työparityöskentelyllä, tiimityöllä ja työnohjauksella (Kiviranta 2010,

Kaiken kaikkiaan osaaminen on niin monimutkainen ilmiö, että ei voida puhua vain ”osaamispaketin” siirtämisestä toiselle työntekijälle, joka pystyy oikopäätä ottamaan sen käyttöön. Osaaminen syntyy aina oppimisen tuloksena, ja oppiminen on henkilökohtainen prosessi, jossa tärkeitä elementtejä ovat kokemuksellisuus ja opittavan asian merkitys oppijalle. Osaaminen on myös hyvin kontekstisidonnaista: se on usein kiinnittynyt tiettyyn tilanteeseen, aikaan ja paikkaan. Lisäksi osaaminen on usein yhteisöllinen ilmiö: yksittäinen työntekijä on osa yhteisöä, jolla on yhteistä jaettua osaamista. (Ikääntyneiden osaamisen jakamisesta ks. esim. Paloniemi 2004.)

Oman haasteensa tuottaa myös se, että toimintaympäristö, asiakkaiden tarpeet ja organisaation toiminnan kehittämishaasteet muuttuvat jatkuvasti. Nämä muutokset synnyttävät jatkuvasti uusia osaamishaasteita, ja joudutaan pohtimaan koko henkilöstön osaamisen kehittämistarpeita ja –keinoja.

Tämän vuoksi kaikkien työntekijöiden osaamisen ajan tasalla pitäminen ja tulevaisuutta ennakoiva kehittäminen on erittäin tärkeätä. Myös ikääntyneiden työntekijöiden. Mahdollisesti nuoremmille siirrettävää osaamistakin on siis päivitettävä ja jalostettava jatkuvasti.

Näin päädytään siihen, että tarvitaan kaikkien osapuolten jatkuvaa osaamisen kehittämistä ja osaamisen yhteistä jalostamista. Voitaisiinko puhua osaamisen jalostaen siirtämisestä – jolloin yhdessä tarkasteltaisiin ja edelleen kehitettäisiin ikääntyvän työntekijän osaamista? Tällöin osaaminen ei enää siirtyisikään yhteen suuntaan, vaan yhteisen osaamisen kehittämisen kautta myös nuorempien työntekijöiden osaamista jaettaisiin ja kehitettäisiin yhteiseksi osaamiseksi.

Käytännön ikäjohtamisen keinoja osaamisen kehittämisen ja jakamisen – JALOSTAEN SIIRTÄMISEN - näkökulmasta ovat mm.

• tiimien koostaminen eri-ikäisistä työntekijöistä
• työparityöskentely eri-ikäisten työntekijöiden kesken
• muut eri-ikäisten työntekijöiden yhteistoiminnan muodot
• työkierto
• mentorointi (Colliander ym. 2009, 118)
• ikääntyneet työntekijät uusien työntekijöiden perehdyttäjinä
• työssä oppiminen (Paloniemi 2004)

Ikäjohtamisen ytimessa joustavat yksilölliset ratkaisut

Edellä on todettu, että esimiestyön näkökulmasta on tärkeä tarkastella samanaikaisesti perustyön johtamiseen, kehittämisen johtamiseen, työhyvinvoinnin vahvistamiseen ja osaamisen kehittämiseen liittyviä kysymyksiä. Ikäjohtaminen tarkoittaa iän huomioimista kaikissa näissä näkökulmissa.

Moninaisuus ja yksilölliset erot – esimerkiksi iästä johtuvat – edellyttävät yksilöllisiä ratkaisuja. (Ilmarinen 1999, Halme 2007) Esimerkiksi työkykyerot kasvavat ikääntymisen myötä, ja yksilölliset erot näkyvät selvästi työuran loppuvaiheessa (Ilmarinen, Lähteenmäki ja Huuhtanen 2003). Yksilöllisiä ratkaisuja tarvitaan perustyön organisoinnissa, jossa ne tarkoittavat esim. työtehtävien suunnittelua ja muotoilua tai räätälöintiä, työnjakoa ja yksilöllisiä joustoja. Vastaavasti kehittämistyöhön osallistuminen, työhyvinvoinnin vahvistaminen ja osaamisen kehittäminen onnistuvat parhaiten silloin, kun ne sovitetaan yksilölliseen tilanteeseen ja tavoitteisiin – ei vain organisaation tilanteeseen ja tavoitteisiin.

Ikäjohtamisen yksilölliset ratkaisut tarvitsevat yhteisöllisen perustan

Joustavat yksilölliset ratkaisut ovat siis tärkeitä, jotta ikäjohtaminen ei jää vain esim. työhyvinvointiin vaikuttamiseen. Tämä ei kuitenkaan vielä riitä. Yksilötason toimenpiteet eivät tuota tulosta eivätkä saa työyhteisön hyväksyntää, ellei organisaatiotasolla määritellä yhteisiä käytäntöjä ja ellei työyhteisön kulttuuria saada kehitettyä moninaisuudelle ja yksilöllisille ratkaisuille myönteiseksi. Aiemmin todettiin työyhteisön voima ikäjohtamiskysymyksissä. Vastaavasti joustavat yksilölliset ratkaisut tarvitsevat paitsi esimiehen toimenpiteitä myös

Yleinen toimintapolitiikka ja yksilölliset ratkaisut

Joustavia yksilöllisiä ratkaisuja ja niiden taustaksi tarvittavaa yleistä toimintapolitiikkaa on tarkasteltu mm. yritysten sosiaalisen vastuun kontekstissa, jossa yhtenä teemana on yritysten henkilöstövastuu. Henkilöstövastuu jaotellaan yleiseen toimintapolitiikkaan ja joustaviin yksilöllisiin ratkaisuihin. (Juvonen-Posti & Jalava 2008, 17; Rohweder 2004, 103; Viitala 2005, 287.)

Yleisellä toimintapolitiikalla tarkoitetaan koko henkilöstöä koskevia linjauksia ja toimintoja. Näiden tarkoituksena on kehittää henkilöstöä, vahvistaa osaamista ja työhyvinvointia sekä ehkäistä ongelmatilanteita. On hyvä huomata, että yleinen toimintapolitiikka pitää sisällään toisaalta kirjattuja strategioita (esim. osaamisen kehittämiseksi tai työhyvinvoinnin vahvistamiseksi) mutta toisaalta myös organisaatiokulttuuriin liittyviä käytäntöjä, joita välttämättä ei ole kirjattu mihinkään (ns. talon tapa).

Joustavat yksilölliset ratkaisut ovat tapauskohtaisia toimenpiteitä silloin, kun tarvitaan yleisten, kaikkia koskevien toimintojen lisäksi erityistä panostusta johonkin kysymykseen yksilötasolla.

Henkilöstövastuun tasot	Toimenpiteet
Yleinen toimintapolitiikka (ehkäisevä, kehittävä toiminta) esim.	Työn organisointi (määrä, vaikutusmahdollisuudet) Työn kehittäminen Osaamisen kehittäminen Työhyvinvoinnin vahvistaminen Moninaisuudelle myönteinen työyhteisö Syrjinnän kieltäminen Joustot hyväksyvä kulttuuri Ikäjohtamisohjelma tai ikästrategia
Joustavat yksilölliset ratkaisut (tapauskohtainen, reagoiva, korjaava toiminta)	esim. Työn muotoilu Työn ja työympäristön järjestelyt Yksilölliset joustot Yksilöllinen kuntoutus

(Muk. Juvonen ja Kukkonen 1998, 41; Juvonen-Posti ja Kukkonen 2001, 160; Juvonen-Posti ja Jalava 2008, 17; Kukkonen 2009, 38)

Keskeinen idea tässä on se, että joustavat yksilölliset ratkaisut rakentuvat yleisen toimintapolitiikan ”päälle”, ts. niiden perusteet on linjattu yleisessä toimintapolitiikassa. Silloin kaikki työntekijät tietävät, että kenen tahansa työntekijän tilanteen (esim. työkyvyn tai osaamisen suhteen) muuttuessa organisaatiossa on käytettävissä yksilöllisiä ratkaisuja. Tällöin joustavat yksilölliset ratkaisut ovat myös työyhteisön kannalta helpommin hyväksyttävissä, kun niitä ei nähdä poikkeuksina normaalista tai erityiskohteluna.

Yleinen politiikka yksin ei riitä, vaan sen lisäksi tarvitaan yksilöllisiä tapauskohtaisia toimenpiteitä ja ratkaisuja. Toisaalta joustavat yksilölliset ratkaisut eivät myöskään yksin riitä, vaan ne edellyttävät perustakseen yleistä toimintapolitiikkaa. Tärkeintä on yleisen toimintapolitiikan ja joustavien yksilöllisten ratkaisujen samansuuntaisuus ja samanaikaisuus.

Lähteet

• Barmes, L. 2011. Navigating Multi-Layered Uncertainty: EU Member State and Organizational Perspectives on Positive Action. Teoksessa Healy, G. & Kirton, G. & Noon, M. (toim.) Equality, Inequalities and Diversity.
• Comtemporary Challenges and Strategies. Palgrave Macmillan. CPI Antony Rowe, Chippenham / Eastbourne, 56-76.
• Beauchamp, T.L. & Bowie, N. E. 2004. Diversity and Discrimination in the Workplace. Teoksessa Beauchamp, T.L. & Bowie, N. (toim.) Ethical Theory and Business. Seventh Edition. Pearson. Prentice Hall, 325-331.
• Colliander, A. & Ruoppila, I. & Härkönen, L-K. 2009. Yksilöllisyys sallittu. Moninaisuus voimaksi työpaikalla. PS Kustannus. WS. Bookwell Oy.
• Crobot-Mason, D. & Ruderman, Marian N. 2004. Leadership in a Diverse Workplace. Teoksessa Stockdale, M.S. & Crosby, F.J. The Psychology and Management of Workplace Diversity. Blackwell Publishing, 100-121.
• GyeGye, S. A. 2005. Integraatio ja moninaisuus suomalaisessa työelämässä. Työelämän tutkimus 2/2005, 124-129.
• Halme, P. 2007. Mitä on ikäjohtaminen organisaatiossa? Eri-ikäisyys ja eri-ikäisten johtaminen Jyväskylän yliopisto. Taloustieteiden tiedekunta. Julkisuja N:o 164/2007.
• Halme, P. 2005. Näkökulmia ikäjohtamisen tutkimukseen – käsiteanalyysi. Jyväskylän yliopisto. Taloustieteiden tiedekunta. Working Paper N:o 305/2005.
• Ikäjohtamisstrategia. 2007. European Profiles S.A. Athens.
• Ilmarinen, J. 2006: Pitkää työuraa. Työterveyslaitos.
• Juvonen, P. & Kukkonen, T. 1998. Yritysten sitoutuminen työllistämiseen ja työkyvyn ylläpitoon. Pohjois-Karjalan yritysjohto valmis kokeilemaan uusia malleja. Kuntoutus 21 (4), 40-45.
• Juvonen-Posti, P. & Kukkonen, T. 2001. Yritysten yhteiskunnallinen vastuu ja työllistämiseen liittyvä yhteistyö. Teoksessa Pohjola, A. & Saari, E. & Viinamäki, L. (toim.) Vaihtoehtoja työstä syrjäytyneille. Lapin yliopiston yhteiskuntatieteellisen tiedekunnan julkaisuja C. Työpapereita 41. Lapin yliopisto. Rovaniemi, 151-164.
• Juvonen-Posti, P. & Jalava, J. 2008. Onnistunut työkykyasioiden puheeksiotto. Lupaavia käytäntöjä pk-työpaikoille työhyvinvoinnin ja sairauspoissaolojen hallintaan ja seurantaan. Sosiaali- ja terveysministeriön selvityksiä 34. Sosiaali- ja terveysministeriö & Kuntoutussäätiö. Helsinki.
• Kiviranta, R. 2010. Onnistu eri-ikäisten johtamisessa. WSOYpro. Bookwell Oy. Juva.
• Kukkonen, T. 2009. Vastuun uusjako. Vajaakuntoisten työkyky ja työllistyminen yritysten näkökulmasta. Joensuun yliopiston yhteiskuntatieteellisiä julkaisuja nro 102. Joensuun yliopistopaino. Joensuu.
• Martikainen, T. & Moisio, E. 2007 Monimuotoisuuden haaste suomalaiselle työelämälle. Työelämän tutkimus 1/2007, 53-56.
• Moilanen, R. 2003. Kestävä johtaminen – ikä ja työkykyjohtamisen haasteet. Jyväskylän yliopisto. Taloustieteiden tiedekunta. Working Paper N:o 272.
• Paloniemi, S. 2004. Ikä, kokemus ja osaaminen työelämässä. Työntekijöiden käsityksiä iän ja kokemuksen merkityksestä ammatillisessa osaamisessa ja sen kehittämisessä. Jyväskylä studies in education, psychology and social research 253.
• Perry, E.L. & Parlamis, J.D. 2006. Age and Ageism in Organizations. Teoksessa Konrad, A.M. & Prasad, P. & Pringle J.K. Handbook of Workplace Diversity. SAGE, 344-370.
• Piekkola, H. 2004. Active Ageing and the European Labour Market: Synthesis Report. Elinkeinoelämän tutkimuslaitos. Keskusteluaiheita No 911.
• Rohweder, L. 2004. Yritysvastuu – kestävää kehitystä organisaatiotasolla. WSOY. Porvoo.
• Rotinen, R.L. 2008. Matkalla monimuotoisuuteen – monimuotoisuuden ja työhyvinvoinnin kehittäminen pilottityöyhteisöissä. Diakonia-ammattikorkeakoulu D Työpapereita 45. Helsinki. http://www.diak.fi/files/diak/Julkaisutoiminta/D_45_ISBN_9789524930451.pdf
• Salminen, E. Olavi 2005. Joustava urakehitys – Miten johtaa sitä? Edita Prima Oy Helsinki.
• Savileppä A. 2005. Johda monimuotoisuutta. Investoi tulevaisuuteen. Työkirja. Star-Offset Oy, Helsinki.
• Sippola, A. 2007. Essays on Human Resource Management Perspectives on Diversity Management. ACTA VASAENSIA No. 180. Business Administration 75. Management and Organization. Vaasan yliopisto.
• Sippola, A. 2008. Monimuotoistuva työyhteisö haastaa henkilöstöjohtamisen. Työpoliittinen aikakauskirja 1/2008, 29-39.
• Vaahtio, E-L. 2002. Rekrytointi, ikä ja ageismi. Työministeriö. Työupoliittinen tutkimus Nro 244.
• Viitala, R. 2005. Johda osaamista! Osaamisen johtaminen teoriasta käytäntöön. Infoviestintä. Keuruu.